Könyvek
Kapcsolat
Olvasószoba
Akciók
Sitemap
Hírlevél

E-mail
Jelszó
Mindenütt otthon, avagy a vezető mint világpolgár

Klein Sándor

A magyar beosztottnak meg kell tanulnia megérteni a vállalatot Bécsből irányító ausztrál főnök gondolatvilágát, a koreai üzleti gondolkodásmódot, a japán munkamorált. Miközben az sem olyan könnyű, ha egy békéscsabai vezető egy budapesti vállalat élére kerül.

Sohasem volt egyszerű dolog a vezetés: embereket meggyőzni arról, hogy azt akarják tenni, amit a vezető helyesnek, szükségesnek tart. Manapság a feladat még bonyolultabbá, összetettebbé vált. Egyre több vezető tölti élete, munkája jelentős részét gyors egymásutánban, gyakran váltogatva vagy éppen egyidejűleg sokfajta kultúra hatásainak kitéve. Ma Budapest, holnap München, a jövő héten Hongkong… Nemrég még csupán néhány ember privilégiuma volt az effajta program. Lassanként a nemzetközi porondon szereplő magyar menedzser számára is nem annyira „jó buli”, csupán munkája természetes – gyakran fárasztó – része lesz a külföldi út.

A magyar beosztottnak meg kell tanulnia megérteni a vállaltot Bécsből irányító ausztrál főnök gondolatvilágát, a koreai üzleti gondolkodásmódot, a japán munkamorált. Még az sem olyan könnyű, ha egy békéscsabai vezető egy budapesti vállalat élére kerül. (Sőt: az állatoknak és a növényeknek is megvan a „kedvenc” helyük, ahol a legjobban érzik magukat, a leglátványosabban fejlődnek, a leghatékonyabban „funkcionálnak”.
A földgolyó egyre kisebbé válik: a közlekedés gyorsul, a telekommunikáció (még nálunk is) javul, a nemzetközi kapcsolatok sűrűbbek, szorosabbak, élénkebbek lesznek - akarjuk, nem akarjuk, egyre inkább egy „globális faluban”, a nagyvilágban zajlik az életünk.
A világban otthonos, multikulturális környezetben élő vezetőkre talán a transznacionális a legmegfelelőbb jelző. De hát milyenek ők?

Az talán már ennyiből is nyilvánvaló, hogy egy transznacionális menedzsernek birtokában kell lennie mindazoknak a tulajdonságoknak, amelyekkel egy „közönséges” menedzsernek rendelkeznie kell a hatékony működéshez. (Hadd utaljak itt a BOOM korábbi számaiban megjelent írások közül A hatékony vezető 7 szokása és a Vezetők tízparancsolata címűre.)

A kapcsolatteremtés képessége

Minden vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy megfelelő kapcsolatot tudjon kialakítani a dolgozókkal, a többi vezetővel. Kellő magabiztosság, mások motiválására való képesség, kifejező kommunikáció, sikeres tárgyalási módszerek, csapatmunkára való készség nélkül eredményes vezetés elképzelhetetlen.
A transznacionális vezetőnek azonban ezen túlmenően elengedhetetlenül szüksége van a kultúrák közötti kapcsolat megteremtésére, a kultúrák közötti kommunikációra való képességre.

Ezt természetesen jó lenne valamikor gyermekkorban megtanulni, ám sajnos nemcsak a múltban vannak mulasztásaink e téren, de manapság is több jel mutatja a szubkultúrákba való bezárkózás irányzatát, mint a másság elfogadását, a különbözőség elismerését, a változatosság keresését. A világban sok példát láthatunk rá, hogy a szegény és gazdag szülők egészséges és testileg-lelkileg fogyatékos, különböző nemzetiségű, bőrszínű, vallású gyerekei – ha megfelelő környezetet teremtenek a számukra – milyen stimuláló, fejlesztő hatással vannak egymásra.

Érdemes lenne törekedni rá, hogy iskoláink a világpolgárrá válás műhelyeivé váljanak (anélkül, hogy csorbulnia kellene a magyar gyerek magyarságtudatának).

Nyitott gondolkodás

Hasonlóképpen: minden vezetőnek szüksége van egy sajátos vezetői gondolkodási stílusra. Tisztában kell lennie azzal, mikor hagyatkozhat a megérzéseire, és hogyan kell minél több és relevánsabb adatot gyűjtenie, miként tudja döntéseit ezekre az adatokra építeni. A mai változó világban, miközben törekednie kell a szervezet jó hagyományainak ápolására, nyitottnak kell lennie a változások iránt, meg kell lovagolnia a hullámokat, különben elsodorják. Egy kicsit pszichológussá, az emberi lélek mozgatórugóinak értőjévé kell válnia, hogy hatni tudjon másokra. El kell tudnia igazodni az elméletek, komplex fogalmak útvesztőjében. A jó ötleteket meg kell ragadnia, bárhonnan erednek is, és a sok ötletből kiválasztott igazit el kell juttatnia a megvalósításig. És – ami talán leginkább hiányzik a magyar vezetőkből – hosszú távra kell előrenézni: tudni kell az embereket és tevékenységeket célszerűen megszervezni.

A transznacionális vezetőnek ezen túlmenően nemzetközi kitekintéssel kell rendelkeznie; tudnia kell, hogy másutt mit, hogyan csinálnak az adott területen. (Néhány hónapja Angliában egy vezető-továbbképzésen magam is tapasztaltam, hogy a sok országból verbuválódott résztvevők mindegyike milyen érdeklődéssel figyelte, mit hasznosíthat a dán vasutak alkalmasságvizsgálati módszereiből a Volvo franchise-politikájából, az Avon kozmetikai cég „Európa-útlevél” névre keresztelt térningjeiből – nyoma sem volt a „nálunk úgyis egész más a helyzet” hozzállásnak.)

Érzelmi kultúra

Az érzelmekről sokan azt hiszik, azokat éppen az jellemzi, hogy elragadnak bennünket, irányíthatatlanok. S valóban, mindnyájan átéltünk már ilyen elsöprő erejű érzelmi hullámokat, úgyhogy talán nem is kell e nézet megtámasztására a Rómeó és Júliát vagy a világirodalom más gyöngyszemét idézni.
Csakhogy ezek az  - egyébként néha csodálatos, néha fájdalmas – érzelmi viharok inkább a kivételek az életünk folyamán. Általában képesek vagyunk uralkodni az érzelmeinken, ha akarunk. Márpedig a vezetőnek – ha sikerre vágyik – akarnia kell. A sikeres vezetők talán legáltalánosabb tuladjonságainak egiyke a fejlett érzelmi kultúra. Ennek most csupán két elemét emeljük ki:

  • képesség a stressz kezelésére (hiszen szinte elkerülhetetlen, hogy időről időre kritikus helyzetbe ne kerüljön, s ilyenkor mutatkozik meg leginkább, valóban alkalmas-e vezetőnek) és
  • erős belső motiváció (mert enélkül semmiféle igazán jelentős tett nem valósítható meg, különösen az olyan kevéssé leírható szabályokba gyömöszölhető területen, mint amilyen a vezetés is).

A transznacionális vezetőnek ezen túlmenően sajátosan nehéz körülmények között kell tudnia uralkodnia az érzelmein. Bármennyire is igyekszik és képes is a kultúrák közötti kapcsolatteremtésre, azért mindenki megérzi az otthontól való távolság terheit, s ha a teljes beilleszkedés végül is nem sikerül (aminek azért elég nagy a valószínűsége), képesnek kell lennie a viszonylagos elszigeteltség elviselésére is.

Kit nevezünk „euromenedzsernek”?

Szűkebb világunkban, Európában sokat hallani manapság az „euromenedzserekről”. Kik ők? Milyen tulajdonságokra van szüksége egy vezetőnek ahhoz, hogy sikeres euromenedzserré váljék? Képesek vagyunk-e a nyelvi és kulturális különbségeken túl felmérni, hogy egy potenciális euromenedzser rendelkezik-e ezekkel a szükséges tulajdonságokkal? Az irodalomban sokféle egyszerűsítéssel találkozhatunk az euromenendzser fogalmával kapcsolatban:

  • az a mendzser, aki Európában él, vagy
  • az a menedzser, aki hazájában egy másik európai ország „vállalata” számára dolgozik, vagy
  • az a menedzser, aki egy másik országban dolgozik valamely hazai vállalat számára, vagy
  • az a menedzser, aki egy nagy multinacionális vállalat számára dolgozik, s így karrierje sok európai országhoz köti stb.

Véleményünk szerint euromenedzsernek az a menedzser tekinthető, aki multikulturális európai környezetben dolgozik. Az ilyen menedzser lehet, hogy külföldi vállalat számára dolgozik, lehet, hogy külföldön dolgozik, lehet, hogy export-import üzletet bonyolít le, hogy sokat utazik világszerte, biztos, hogy legalább két nyelvet beszél – a lényeg azonban a multikulturális környezet.

Minden felmérés azt mutatja, hogy ilyen értelemben egyre több menedzser tekinthető euromenedzsernek, és hogy a velük szemben támasztott követelmények – bár országonként a hangsúly némileg változik – lényegében azonosak: a dán, portugál vagy éppen magyar euromenedzser kiválasztásakor jórészt ugyanazokat a tulajdonságokat keressük. Talán nem árt hangsúlyozni, hogy ezzel egyáltalán nem akarjuk lebecsülni a nemzeti különbségeket. Egy pszichológiai alkalmassági vizsgálattal foglalkozó nagy multinacionális cég igazgatója, Roger Holdsworth idéz egy nemrégiben elvégzett vizsgálatot, amelynek során olasz és angol menedzsereket hasonlítottak össze a Saville & Holdsworth Ltd. személyiségtesztjeivel, az Occupational Personality Questionaire-rel (magyar néven a „Viselkedés a munkahelyen” című teszttel): A táblázatunkban összefoglalt eredmények jórészt olyanok, amelyeket az „utca embere” is elvárhatott: az olaszok társaságibbak, innovatívabbak, az angolok hagyományosabbak, jobban féken tartják az érzelmeiket stb. Az euromenedzsernek ismernie kell ezeket a különbségeket, alkalmazkodnia kell a nemzeti sajátosságokhoz – helyt kell állnia egy számára esetleg különösnek tűnő környzeteben is.

Mérés és fejlesztés

Egyre jobban terjednek azok a pszichológiai viszgálati módszerek, amelyek a vezetők nemzetközi összehasonlítását is lehetővé teszik. Ha nemrég még tudományos kuriózumnak számított, ma már gyakorlati igény mutatkozik olyan pszichológiai vizsgáló eszközök iránt, amelyekkel például egy magyar menedzser verbális és numerikus képességei, személyiségvonásai magyar nyelven felmérhetők, s az eredményt a számítógép azonnal angol, német, olasz nyelven közvetíti a menedzser alkalmasságára kíváncsi igazgatótanácsnak.

De talán még a nyelvi különbségeknél is nagyobb akadály volt mindeddig az, hogy a vezetők alkalmassági vizsgálatára Európa-szerte teljesen más divatok terjedtek el. Egy 1991-ben végzett felmérés azt mutatja, hogy bár vannak azonosságok is – így például valamirevaló szeméyzeti vezető nem használ asztrológiát menedzserkiválasztásra (vagy legalábbis nem vallja be, ha használ) -, de már a grafológia tekintetében szinte megdöbbentőek a különbségek: míg a francia vállalatok 77 százalékánál használják ezt az érdekes, de alapjában véve kevéssé megbízható módszert, addig Nagy-Britanniában elenyésző (3 százalék) a grafológiát vezetői alkalmasságvizsgálatra használó vállalatok aránya.

A tendencia mindenesetre az, hogy egyre több országban használják széleskörűen a kultúrák közötti összehasonlításokra alkalmas objektív pszichológiai teszteket.
Az euromenedzser képzésére jó példa lehet az Avon kozmetikai cég már említett programja: az „Avon Eupra-útlevél”. A New York-i székhelyű Avon Products Inc. több mint 100 éves vállalat, amley kb. 3,5 milliárd dollár forgalmat bonyolít le évente (kozmetikumon kívül ékszereket, játékokat, ajándéktárgyakat stb. is gyárt és forgalmaz). Az Avon Europe 6500 dolgozója 6 európai orszgában van jelen, így érthető, hogy olyan továbbképzésre volt szükségük, amely valamiféle „európaiság” tudatát alakítja ki bennünk. A továbbképző program első lépéseként felkutatták azokat a vezetőket, akik késznek mutatkoztak arra, hogy „európai karriert” fussanak be a vállalatnál. Maga a képzés többek között a nyelvtudás tökéletesítéséből, az európai kultúrák, szokások megismertetéséből, a másféle gondolkodású emberekkel való hatékonyabb kommunikáció gyakorlásából állt.
Van-e tanulság az euromenedzserekkel foglalkozó irodalom áttekintéséből? Véleményem szerint van: a kultúrák közötti kapcsolatteremtés, a kultúrák közötti kommunikáció stb. képességére szert lehet tenni, ha tudatosan keressük a kapcsolatot a különböző kultúrákkal való találkozásra, ha igyekszünk megtartani nyitottságunkat, a másság iránti toleranciánkat. Olyan figyelmeztetés ez, amelyet a mai Magyarország politikai torzsalkodásai közepette tulajdonképpen nem csupán a menedzsereknek érdemes megszívlelni.

Klein Sándor

© Edge 2000 Kft.