Könyvek
Kapcsolat
Olvasószoba
Akciók
Sitemap
Hírlevél

E-mail
Jelszó
AZ INTERJÚ SZEREPE A MODERN ALKALMASSÁGVIZSGÁLATBAN

Klein Balázs – Klein Sándor

Az interjú világszerte a legelterjedtebb alkalmasságvizsgáló módszer: szinte mindenütt és minden munkahelyen alkalmazzák.

1. ábra Milyen kiválasztási módszereket használtak az elmúlt 12 hónapban
(Az SHL felmérése 1993-ban 450 angliai szervezet 1000 alkalmazottjának megkérdezésével)

Értékelő módszerekA módszert használó szervezetek aránya
Interjú98%
Tesztek66%
Kérdőívek52%
Irat-tárca gyakorlatok25%
Csoportos gyakorlatok35%
Egyéb szimulációs gyakorlat49%
Grafológia1%

Az 1. táblázatból látható, hogy bár a szervezetek több mint kétharmada egyéb módszereket is alkalmaz a kiválasztási folyamatban, az interjút, mint kiválasztási módszert 98%-uk használja. Az elbeszélgetésből származó információ kiemelten nagy jelentőséggel bír a végső döntési folyamatban akkor is, ha az interjú mellett egyéb kiválasztási módszereket is alkalmaznak.

De vajon hatékony-e ez a kiválasztási módszer? Különösen az alkalmazottak toborzásában és kiválasztásában érdekeltek szeretnének tisztában lenni azzal, hogy az interjú mennyire szolgáltat hiteles információt a jelöltek munkahelyi beválását illetően. Sajnos az interjúval kapcsolatos kutatások eredményei nem túl bíztatóak. A közelmúltban az új statisztikai technikák lehetővé tették, hogy a kutatók összegzést készítsenek az alkalmasságvizsgálatok eredményeiről. Az 1. ábra az egyik ilyen összegzés eredményeit mutatja be.

2. ábra Néhány kiválasztási módszer hatékonysága

+1       TÖKÉLETES BEJÓSOLHATÓSÁG
0,65Értékelő központok
0,45Képességtesztek / Szimulációs gyakorlatok
0,40Csoportos feladatok / Kompetencia vizsgálatok
0,35Strukturált interjúk
0,30Életrajzi adatok
0,15Tipikus állásinterjúk
0,10Végzettség (NB: Amerikai adatok)
Grafológia/Asztrológia/Frenológia
0Véletlen Bejósolhatóság

Az 2. ábrán jól látszik, hogy a strukturált interjú validitása lényegesen jobb a tipikus strukturálatlan interjúk validitásánál. Így érthető, hogy ez a módszer az utóbbi években sokkal népszerűbbé vált.

A TIPIKUS INTERJÚK PROBLÉMÁI


Az interjú, mint kiválasztási módszer alacsony hatékonysága mögött ismert hibaforrások állnak: mindenekelőtt, az interjúkészítők esendősége. Az interjúkészítők például hajlamosak a következő hibákra:

Az 2. ábrán jól látszik, hogy a strukturált interjú validitása lényegesen jobb a tipikus strukturálatlan interjúk validitásánál. Így érthető, hogy ez a módszer az utóbbi években sokkal népszerűbbé vált.

A TIPIKUS INTERJÚK PROBLÉMÁI


Az interjú, mint kiválasztási módszer alacsony hatékonysága mögött ismert hibaforrások állnak: mindenekelőtt, az interjúkészítők esendősége. Az interjúkészítők például hajlamosak a következő hibákra:

(a) Különböző interjúvolók különbözőképpen értékelik a jelölteket

Az értékelők közötti egyetértéssel kapcsolatos vizsgálati eredmények nem túl bíztatóak: a jelöltek egy-egy tulajdonságát az értékelők az interjú alapján nem tudják egységesen megítélni. Így nem csoda, hogy gyakran előfordul, hogy míg az egyik interjúztató ajánlja, addig egy másik kizárja ugyanazt a jelöltet. Paradox módon az intelligencia az a jellemző, amelyben az interjúztatók hajlamosak egyetérteni, bár az intelligenciára vonatkozó értékeléseik megbízhatósága is jóval gyengébb egy intelligencia teszt megbízhatóságánál. Vagyis: az a tényező, melyben az interjúztatók leginkább egyetértenek, sokkal megbízhatóbban mérhető más eszközökkel.

Vizsgálatok eredményei azt mutatják, hogy a tapasztalt interjúztatók nem hoznak konzisztensebb ítéleteket, mint a tapasztalatlanok, ami még aggasztóbbá teszi a helyzetet.

(b) A különböző interjúvolók más és más tulajdonságot tartanak fontosnak.

Az interjúztatók közötti alacsony egyetértés egyik lehetséges oka, hogy eltérő információk alapján hozzák meg a döntésüket: míg az egyik interjúztató nagy hangsúlyt helyez a jelölt munkakörrel kapcsolatos előzetes tapasztalatára, addig a másik kérdező a mozgósíthatóságot tartja a legfontosabb tényezőnek. Egy tanulmány szerint az interjúk 75%-ában kérdeztek rá a jelölt családi állapotára, ám a kérdéses munkakörhöz nélkülözhetetlen jellemzőket csak 55%-ban érintették.

(c) Ugyanaz az információ különböző jelöltek esetén eltérő jelentőséggel bír a kérdezők számára

Az interjúvolók következetessége javítható strukturált interjú-útmutató használatával. Ez sem tudja azonban teljesen feloldani az interjúztatók közötti inkonzisztenciát. Az interjúvolók ugyanazt az információt különbözőképpen értékelik. Ha például egy jelölt bevallja, hogy nem nagyon törődik a részletekkel, ezt az egyik interjúztató a jelölt „gondatlan munkavégzésre való hajlamának” értékeli, míg egy másik szerint ez bizonyítja, hogy a jelölt „képes a munkák hatékony rangsorolására, és így feltehetően ideje nagy részét a lényeges feladatok megoldásával tölti”.

(d) A kérdezők döntései gyakran csupán intuíción alapulnak

Az interjúztatók is csak emberek! A rengeteg figyelmeztetés ellenére, hogy döntéseiket az összegyűjtött objektív bizonyítékokra alapozzák, az interjúztatók gyakran kísértésbe esnek, és ítéleteiket megérzéseik alapján hozzák meg.

(f) Az értékelők már az interjú kiindulási szakaszában meghozzák döntéseiket

A kutatások azt mutatják, hogy a jelölt belépése és a végső döntés meghozatala között eltelt átlagos idő alig négy perc. Ezt követően az interjúztatók csak a magukban már meghozott döntéssel egybehangzó információt veszik figyelembe.

(g) Az értékelők jobban odafigyelnek a negatív információkra

Számos kutatás bizonyítja, hogy az interjúztatók jobban odafigyelnek a negatív, mint a pozitív információkra.

h) Az értékelők túlzott jelentőséget tulajdonítanak a felsőfokú végzettségnek

Az interjúztatók általában hajlamosak fokozott jelentőséget tulajdonítani a felsőfokú végzettségnek, még olyan állások esetén is, ahol más tényezők (például a kézügyesség, rugalmasság, motiváció stb.) sokkal relevánsabbak lennének.

(i) Az értékelők a jelölteket egymáshoz viszonyítva rangsorolják

Bizonyított tény, hogy a jelöltekről alkotott kép részben a többi értékelt résztvevőtől is függ. Más szóval: az értékelések az egyének közötti összehasonlításokból fakadnak, ahelyett, hogy a munkakörhöz szükséges tulajdonságokhoz viszonyulnának. Különösen nagy a kísértés, hogy egy gyengébb csoport legjobbját elfogadják, ha az állást sürgősen be kell tölteni. Már pedig a gyenge minta legjobbja nem biztos, hogy elég jó a feladat ellátásához!

(j) Az értékelők a hozzájuk jobban hasonlító jelölteket előnyben részesítik

Az interjúztatók hajlamosak arra, hogy a hozzájuk hasonló jelölteket magasabbra értékeljék. Egy tanulmány szerint azok a jelöltek, akik személy szerint szimpatikusak voltak, 80%-ban kaptak felkérést az állás betöltésére, míg a kevésbé szimpatikusak közül csak 40%-nak tettek ajánlatot. Ugyanakkor kevés olyan jelölt volt, akiket az interjú során már a kezdettől fogva következetesen kedveltek vagy ellenszenvesnek tartottak.

(k) Az értékelők befolyásolják a jelöltek viselkedését

A jelölt interjú alatt mutatott viselkedése nagy részben függ az interjúztató viselkedésétől. Különös jelentősége van az interjú alatti non-verbális jelzéseknek. Egy esetben azt találták, hogy ha az interjúztatók úgy döntöttek, hogy elutasítják a jelöltet, kevesebbet beszéltek, hidegebbek és kritikusabbak voltak, és a pályázók is kellemetlen érzésekről, jobban átgondolt, óvatosabban adott válaszokról számoltak be. Egy brit egyetemi hallgatókból álló interjúztató csoporttal folytatott vizsgálat alapján kiderült, hogy abban az esetben, ha az interjúztatók kedvesek voltak, szemkontaktust tartottak és gyakrabban bólogattak, a jelöltek jobban felengedtek, barátságosabban viselkedtek, beszédesebbek lettek, hatékonyabbak voltak és aktív szerepet vállaltak a róluk alkotott jó benyomás kialakításában.

(l) Az értékelők befolyásolják a jelölteknek a kérdésekre adott válaszait

Az interjúkészítők hozzáállásának arra is jelentős hatása van, hogy a jelölt elfogadja-e az állásajánlatot. Az interjúztató gyakran az első ember a vállalatnál, akivel a jelölt találkozik. A szervezetről szerzett benyomása ezért nagyban függ az interjúztatóról alkotott ítéletétől és a vele kapcsolatos szimpátiájától. Egy egyetemistákkal készült kutatás során a jelöltek 43%-a panaszkodott nem megfelelő habitusú interjúztatókról, és több mint fele szerzett rossz benyomást a cégről. Az egyetemisták több mint 50%-a az interjúztatókról szerzett benyomás következtében megváltoztatta az állásajánlatok elfogadásával kapcsolatos véleményét

AZ INTERJÚK TÖKÉLETESÍTÉSE

Az interjú a kiválasztási eljárás hasznos része lehet, ha gondot fordítunk érvényességének javítására: az értékelésre kerülő kompetenciák pontos és érthető meghatározására, a tények szem előtt tartására, az interjú során készített feljegyzésekre, az eredmények interjú utáni alapos értékelésére stb. Talán a két legfontosabb feladat

· az interjúztatók továbbképzése és

· az interjú (és az azt követő döntéshozatali folyamat) strukturálása.

A továbbképzés segíthet felhívni az interjúztatók figyelmét a lehetséges buktatókra, s így csökkenti a hibák előfordulásának valószínűségét. A továbbképzés akkor hatékony, ha visszajelzést ad az interjúztató egyéni interjúzási stílusáról, rámutat a hibákra és egyben útmutatót szolgáltat ezek korrigálására.

Az interjú strukturálása teszi lehetővé az interjú során felmerülő szubjektivitás csökkentését. Az interjú és az azt követő döntéshozatali folyamat strukturálásával kevesebb lehetőség adódik az egyéni (gyakran nem tudatos) torzításra, mely tévútra vezetheti az interjú folyamatát.

De vegyük sorra az interjú hatékonyságát elősegítő tennivalókat:

Az interjút az előírásoknak megfelelően kell lebonyolítani

Talán a struktúrához való ragaszkodás javítja leginkább az interjú megbízhatóságát. Az interjúk bizonyos fokú sztenderdizálása lehetővé teszi, hogy minden jelölt nagyjából ugyanazon kérdésekkel találkozzon, így egyenlő esélyük legyen arra, hogy kiderülnek az erősségei és gyengeségei. Ugyanakkor az interjúztató könnyebben biztosíthatja, hogy a beszélgetés a témánál maradjon. A struktúrához való ragaszkodás kimutathatja azt is, ha nincs elégséges információ a döntéshez.

Az interjúztatókat ki kell képezni

A képzett interjúztatók nemcsak hogy hajlamosabbak az interjúzás legfontosabb elemeit jobban szem előtt tartani, de az interjú, mint kiválasztási technika lehetséges buktatóinak is jobban tudatában vannak. A torzítás és sztereotipizálás lehetőségéhez kapcsolódó egészséges szkepticizmus és óvatosság fenntartása kitűnő védőeszköz a szubjektivitás és a személyes preferenciák ellen, melyek oly könnyen alááshatják a kapott adatok hitelességét.

A képzetlen interjúztatók nemcsak gyakran hibáznak, de az interjúzás veszélyeinek sincsenek tudatában. Ebből következik a begyűjtött adatok minőségébe vetett túlzott bizodalmuk és a ténylegesen megbízható adatok hiányában hozott végső döntésekre irányuló hajlandóságuk.

Objektivitásra törekvés

Az interjú során felbukkanó torzítások csökkentésének kulcsa az objektivitásra való törekvés. A döntéseket határozott tények alapján kell meghozni. A megalapozatlan vélemények és spekulációk szabad utat engednek a torzítások, sztereotípiák és feltételezések beágyazódásának. Az objektivitás magas szinten tartása az interjúztató részéről nagy önuralmat és folyamatos önmonitorozást kíván. Az interjúztatónak újra és újra fel kell tennie magának a kérdést: „Ez a következtetés vajon tényeken alapszik?”.

Az interjúkat dokumentálni kell

Nehéz pontosan emlékezni a jelölt minden szavára. Ha a kérdező egyedül csak az emlékezőtehetségére alapoz, több részlet feledésbe merülhet, vagy az emlékezet eltorzíthatja azokat. A jegyzetelés azt is lehetővé teszi, hogy az interjúztató ellenőrizze, hogy minden, az interjú-tervben szereplő információra kitért-e.

Az interjú alatt végzett jegyzetelést egy interjú utáni jegyzet-kiegészítéssel tanácsos folytatni. Az interjú során természetesen lehetetlen minden elhangzott információt leírni, így jobb, ha az interjúztatók közvetlenül az interjú után egészítik ki észrevételeiket. Ha ez megtörtént, az interjúztató elkezdheti az interjú végső tanulságainak összeírását, melyet az előre meghatározott kiválasztási kritériumoknak megfelelően kell felépíteni.

Az interjút célszerű egyéb értékelő technikákkal együtt alkalmazni

Az interjú bizonyos fajta információ (pl. a munkatapasztalat) megismerésére megfelelő eszköz, másfajta információk (például az intelligencia) megismerésére viszont ennél már lényegesen hatékonyabb eljárások is a rendelkezésünkre állnak. Ezért javasoljuk, hogy a jelöltről így gyűjtött információt további alkalmasságvizsgáló eszközökből - képességtesztekből, személyiség-kérdőívekből - származó adatokkal egészítsük ki, melyek objektív és megbízható előrejelzéssel szolgálnak a jelölt munkahelyi beválását illetően.

A kiválasztási folyamatban több interjúztató vegyen részt

Ideális esetben egynél több interjúztató vesz részt a kiválasztási folyamatban, különösen, ha más értékelő technikát nem alkalmaznak. Remélhetőleg, a különböző interjúztatók nem követik el ugyanazt a torzítást és nem élnek egyazon előítélettel, így az interjút követő megbeszélés csökkentheti az egyes szubjektív torzítások hatását.

A kompetenciák fontossága

Az 1990-es évek gyors változásokat hoztak sok vállalat számára. Átszervezés, az üzleti folyamatok fejlesztése és az ügyfélszolgáltatások javítása voltak azok a dolgok, amelyeknek köszönhetően egyes vállalatok kompetitív előnyre tettek szert. A humán erőforrások hatékony megszervezése kulcsszerepet játszott a versenytársak megelőzésében. A kompetenciákra épülő rendszereket egyre többen tartják a stratégiai humánmenedzsment egyik leghatékonyabb eszközének. A kompetenciamodel­lek egységes keretet biztosítanak egy integrált humánpolitikai rendszernek, a kiválasztástól a vezetői utánpótlás megtervezéséig.

A humánpolitikai folyamatok integrálása és koordinálása elengedhetetlen a vállalati stratégia sikerességéhez. Ha ezeket a folyamatokat egymástól elszigetelten alakítjuk ki és vezetjük be, sok időt és energiát pocsékolunk el. Egy jó kompetenciamodell alkalmas arra, hogy integráljuk az emberi teljesítmények értékelésének és menedzselésének részfolyamatait.

3. ábra A kompetenciák felhasználási területei


Kiválasztás

A kompetenciákon alapuló kiválasztásnak számos előnye van:

  • A keresett munkatárs kompetenciáit leíró álláshirdetések segítenek a leginkább rátermett jelentkezők megtalálásában.
  • A kompetenciákat vizsgáló jelentkezési űrlapokkal a kiválasztási folyamat legelején kiszűrhetők azok a jelöltek, akik rendelkeznek a munkakör betöltéséhez fontos tulajdonságokkal. Segítségükkel egyrészt elkerülhető, hogy alkalmas jelölteket tévesen visszautasítsunk, másrészt a pénzben vagy időben költségesebb kiválasztási módszereket csak a legígéretesebb jelentkezőknél kell alkalmazni.
  • A releváns kompetenciamodellre épülő interjúzási technika - megfelelő tréning után és a felvételi beszélgetést segítő útmutató használatával - lényegesen megnöveli az interjúnak, mint kiválasztási módszernek a megbízhatóságát és érvényességét.
  • Az Értékelő/Fejlesztő Központ az a kiválasztási módszer, amely leginkább hasznosítja a kompetenciák alkalmazásából származó előnyöket. Az SHL sokféle termékkel (tesztekkel, kérdőívekkel és szimulációs gyakorlatokkal), képzéssel és szaktanácsadással tudja támogatni ügyfeleit Értékelő/Fejlesztő Központok szervezésében, amellett, hogy vállalja a teljes folyamat levezetését is.

Fejlesztés

A kompetenciák nagyon praktikusak annak felmérésében, hogy milyen területeken van szüksége az egyes alkalmazottaknak fejlesztésre. Közös nyelvet jelentenek a vezetők és beosztottaik között, amikor annak megbeszélése van soron, hogyan javíthatnák a teljesítményét az adott munkatársnak. Az SHL szívesen áll tanácsadással ügyfelei rendelkezésére a kompetenciák fejlesztési célú felhasználásával kapcsolatban:

  • Az SHL 360°-os felmérésre is alkalmas eszközei segítségével a dolgozók megismerhetik, hogy miben látják erősségeiket és gyenge pontjaikat kollégáik, vezetőik és beosztottaik, s ezt összevethetik saját véleményükkel.
  • Az Önfejlesztő Programcsomag egy világos, logikus felépítésű eljárást ad a dolgozók kezébe, amelynek segítségével megismerhetik, miben és hogyan tudnának fejlődni. A programcsomag hozzáigazítható a vállalat sajátosságaihoz.
  • A Fejlesztő Központok segítségével pontosan megismerjük a résztvevők erősségeit és gyenge pontjait és a legfontosabb területekre összpontosíthatjuk a fejlesztést.

Karrier- és utódlástervezés

Sok szervezetnél fontos, de meglehetősen nehéz feladat a munkakörök változásait, jövőbeli követelményeit és az ennek következtében esetleg hiányzó képességeket előre tervezni. A feladat sikeres teljesítéséhez arra van szükség, hogy pontosan ismerjük a különféle munkakörökben megkívánt kompetenciákat a szervezet különböző szintjein, és hogy ezek miként fognak változni az igények átalakulásának következtében. Vagy még inkább arra, hogy megértsük, hogy az egyik munkakörben szükséges kompetenciák hogyan függenek össze a többi munkakörben megkívánt kompetenciákkal. Az SHL meglehetős tapasztalatra tett szert olyan integrált kompetenciamodellek kifejlesztésében, amelyek alkalmasak arra, hogy áttekintést adjanak egy egész vállalatról. Az SHL Kompetencia-térkép képet ad arról, hogyan oszlanak meg a kompetenciák a szervezeten belül, és segít annak megtervezésében, hogyan fognak ezek változni a vállalati stratégiának megfelelően.

Teljesítménymenedzsment

A kompetenciákon alapuló teljesítménymenedzsment jelenti a kapcsolatot az értékelés, a fejlesztés és a munkateljesítmény között. A vállalat jövőképének és stratégiájának lefordítása a mindennapi viselkedés nyelvére lehetővé teszi, hogy az egyéni tréningek és továbbképzések közvetlen kapcsolatban álljanak az üzleti célok elérésében mért teljesítménnyel.

Bérezési rendszer

A munkakörök értékelése nagyon fontos része a vállalat humánpolitikai tevékenységének. A munkakörök egymáshoz viszonyított értékelésének hagyományos módszere szerint egy sor előre meghatározott tényező alapján mechanikusan kaptak pontokat az egyes munkakörök. Sok vállalat a piaci környezet és az üzleti követelmények változásának követése érdekében egy rugalmasabb módszert igényelne, amely jobban tükrözi a valós helyzetet. Az SHL számítógépes Munkakör-értékelő Rendszere a vállalat egyedi igényeihez igazodik, nincsenek eleve adott szabályok a munkakörök egymáshoz viszonyított értékével kapcsolatban. A Munkakör-értékelő Rendszer "szíve" egy munkakör-elemző szakértői rendszer, amelyre épülve szisztematikus és objektív munkakör-értékelések alakíthatók ki.

Előléptetések

Azoknál a szervezeteknél, ahol az előléptetéssel kapcsolatos döntések kizárólag azon múlnak, hogy az illető előző munkakörében mennyire bizonyult sikeresnek, többnyire a Peter-elv érvényesül: "Az alkalmazottak addig haladnak előre a ranglétrán, amíg csak el nem érik azt a szintet, amelyre már nem alkalmasak." Ha az előléptetéssel kapcsolatos döntést az új munkakör megkívánta kompetenciákra alapozzuk, a vállalat elkerülheti az ilyen költséges melléfogásokat. Az SHL segíthet a kompetenciák meghatározásában, a felmérő módszerek kiválasztásában, az addigi teljesítménnyel kapcsolatos adatok és a felmérés eredményének integrálásában. Különösen magas pozíció esetében az SHL végezheti a részletes felmérést, mindenben a jelölt igényeihez alkalmazkodva.

AZ EGYES KOMPETENCIÁK SZÜKSÉGES JELLEMZŐI

Viselkedéshez kötött

A dolgozók viselkedésének megfigyelése alapján egy „viselkedés–csoport” megjelölésére használják a kompetenciákat. Fontosabb ebből a szempontból a „HOGYAN?”, mint a „MIT?”.

Megfigyelhető

A kiválasztási folyamat során megfigyelhető viselkedés-formák használhatók csak. Rejtett tulajdonságok (becsület, hit, érettség) nem.

Felhasználóbarát

A kompetenciák által használt nyelvezet legyen világos, használjon általánosan elfogadott megfogalmazásokat, tükrözze az adott vállalat kultúráját, lehetőséget adva a céggel való azonosulásra és a tulajdonosi érzés növelésére.

Tervező

A kompetencia-modellnek jövőbeli vonatkozásai is vannak. Szem előtt kell tartania a szervezet szükségleteiben bekövetkező változásokat, különben hamar használhatatlanná válna.

Különálló

Ugyanazon viselkedés-mintázat több kompetencia-megnevezés alatti előfordulása bizonytalanságot kelthet az értékelőkben. Ezért lényeges az átfedések kiküszöbölése és az osztályok megfelelő elkülöníthetősége.

A KOMPETENCIA ALAPÚ INTERJÚ MEGHATÁROZÁSA

A kompetencia alapú interjú (néha „viselkedéses” vagy „kritériumalapú” interjúként is emlegetik) a strukturált interjúk egyik típusa, ahol az interjúztató célzott kérdései a munkakör sikeres betöltése szempontjából fontos tulajdonságok (kompetenciák) feltérképezésére irányulnak.

A kompetencia egy lehetséges példája:

Teljesítmény-orientáció: Keményen dolgozik a siker érdekében. Többletmunkát vállal, ha szükséges. Folyamatosan fejleszti magát.


Az interjú kérdései azt célozzák, hogy a jelölt mondjon olyan eseteket, amelyekből el lehet dönteni, hogy a jelölt a kívánt viselkedés-mintázatot mutatta–e. Az interjúztató szisztematikusan építi fel a kérdések sorrendjét, hogy hiteles képet kaphasson a pályázó adott kompetenciával kapcsolatos erősségeiről és gyengeségeiről.

A kompetencia alapú interjú, a közepesen strukturált kiválasztási módszerek közé sorolható, ahol a kérdések célzottan néhány specifikus kompetenciával kapcsolatos információ megszerzésére irányulnak, s a részletesebb rálátás érdekében az interjúztató további spontán ellenőrző kérdéseket is feltehet. A pályázó válaszait minden kompetencia esetén külön-külön skálán értékelik. Ahogy azt a 6. ábra is mutatja, a kompetencia alapú interjú strukturáltabb, mint a tipikus állásinterjú vagy az életrajzi interjú, a szituációs interjúnál azonban kevésbé kötött.

4. ábra Az interjúkérdések és a lehetséges válaszok sztenderdizációja

Az interjú strukturáltsága

1234
Az értékelés sztenderdizációja1Általános állásinterjú értékelés nélkül, vagy szubjektív értékeléssel 0,15
2Életrajzi interjú értékelés egyéni jellemzők alapján 0,35Kompetencia alapú kérdések kompetencia alapú értékelés 0,56Szakkérdések előre megha­tározott válaszok. Néhány ellenőrző kérdés. 3
3Kompetencia alapú kérdések kategóriák szerinti értékelésÁltalános állásinterjú értékelés nélkül, vagy szubjektív értékeléssel 0,15

Megjegyzés: A számok korrelációs együtthatók, melyek azt jelzik, hogy az adott módszer mennyire képes előre jelezni a beválást.


KOMPETENCIA ALAPÚ INTERJÚ LEHETSÉGES ELŐNYEI ÉS HÁTRÁNYAI

Bár a kompetencia alapú interjú több más interjúfajta pozitív tulajdonságait is magában foglalja, a vele járó esetleges hátrányokról sem szabad elfeledkezni. A továbbiakban részletesebben felsoroljuk a kompetencia alapú interjú előnyeit és hátrányait.

Előnyök

  • A kérdések objektív munkakör-elemzésen alapulnak és az adott álláshoz szükséges készségekre kérdeznek rá. 
  • Egyszerűbb az interjú során gyűjtött információkat kompetenciánként különböző skálán értékelni.
  • A kompetencia alapú interjúnak magasabb prediktív validitása van (azaz, jobb bejóslója a jövőbeli munkahelyi beválásnak), mint a tipikus strukturálatlan vagy életrajzi interjúk.
  • A kompetencia alapú interjú hasznos lehet akkor is, ha több interjúztató felelős a kiválasztási döntés meghozataláért (egymást követő vagy panel interjúkban), mert a lehető legkevesebb átfedéssel vagy ismétlődéssel teszi lehetővé a strukturált és szisztematikus megközelítést.
  • Az interjú kompetenciái és értékelései könnyen integrálhatók más forrásokból szerzett információkkal (például az Értékelő Központok tesztjei és gyakorlatai alapján gyűjtött adatokkal).
  • Miközben a kompetencia alapú interjú lebonyolítása kevesebb idő- és költségráfordítást kíván, mint a szituációs interjú, érvényessége hasonló.

Hátrányok

  • Hosszú időt vesz igénybe, ha az interjú során minden kompetenciát alaposan fel szeretnénk tárni.
  • Ha nem végeztünk életrajzi interjút, lényeges részletek maradhatnak érintetlenül a jelölt előzetes munkatapasztalatát illetően.
  • Kevésbé képzett interjúztatók előtt a határozott fellépésű jelöltek jobban teljesítenek, és ennek következtében felülértékelhetik őket.

A KOMPETENCIA ALAPÚ KÉRDEZÉS KÉT SZAKASZA

A kompetencia alapú kérdezésnek általában két szakasza van, melyet angolul úgy neveznek, hogy

  • OPEN it up (NYISD KI) és
  • BACK it up (TÁMASZD ALÁ).

Első lépésként a lehetőségekről és a tapasztalatokról kérdezünk (OPportunities és ExperieNces).

OPEN it up

Kérdezzünk rá, hogy a jelöltnek milyen lehetőségei voltak az adott kompetencia gyakorlására. Bátorítsuk a jelöltet, hogy beszéljen azokról a tapasztalatairól melyek összefüggésbe hozhatók a kérdéses kompetenciával.

Például a Tervezés-Szervezés kompetenciával kapcsolatban:

“Milyen lehetőségei voltak a projekt-tervezés területén?”

vagy

“Milyen tapasztalata van saját munkája megtervezésében?”

Kérje meg a jelöltet, hogy emlékezzen vissza és írja le néhány szervezéssel kapcsolatos specifikus tapasztalatát.

“Hogyan kezdett neki a kiállítás megszervezésének?”

A kompetencia néhány területének feltárása (OPEN) után, további kérdésekkel tudakozódunk (BACK) a lehetséges viselkedéses-mintázatokról.

BACK it up

Viselkedéses (Behavioural) Leírás

Ennek során az erősségekre és gyengeségekre irányuló kérdéseket teszünk fel.

Például:

“Mit csinált a legjobban a kiállítás megszervezésében?”

“Miért?” “Mit gondol, milyen készségek szükségesek a szervezéshez?”

Térjen ki mind az erősségekre, mind pedig a gyengeségekre.

“Visszatekintve, Ön szerint, miben kell még fejlődni a szervezéssel kapcsolatban?”

Értékelés (Appraisal)

Kérje meg a jelöltet, hogy meséljen: a többiek, hogyan értékelték őt az adott kompetenciával kapcsolatban. Nem formális értékelésről, inkább szubjektív véleményekről van szó.

Például:

“Milyen visszajelzést kapott a kiállítás szervezésről?”

“A múlt évben hogyan értékelték az Ön szervezési készségét?”

Másokkal való összehasonlítás (Comparisons)

A teljesítmény értékelését és a jelölt készségeinek meghatározását szolgáló másik lehetőség, a saját viselkedés másokkal való összehasonlítása.

Például:

“Amikor az eseményt szervezte, mennyiben cselekedett Ön másként, mint kollégái tették volna hasonló esetben?”

vagy

“Hogy érzi magát, ha mások szervezési képességeihez hasonlítják?”

“Miért?”

“Miért gondolja így?”

Az 2. ábrán jól látszik, hogy a strukturált interjú validitása lényegesen jobb a tipikus strukturálatlan interjúk validitásánál. Így érthető, hogy ez a módszer az utóbbi években sokkal népszerűbbé vált.

A TIPIKUS INTERJÚK PROBLÉMÁI


Az interjú, mint kiválasztási módszer alacsony hatékonysága mögött ismert hibaforrások állnak: mindenekelőtt, az interjúkészítők esendősége. Az interjúkészítők például hajlamosak a következő hibákra:

(a) Különböző interjúvolók különbözőképpen értékelik a jelölteket

Az értékelők közötti egyetértéssel kapcsolatos vizsgálati eredmények nem túl bíztatóak: a jelöltek egy-egy tulajdonságát az értékelők az interjú alapján nem tudják egységesen megítélni. Így nem csoda, hogy gyakran előfordul, hogy míg az egyik interjúztató ajánlja, addig egy másik kizárja ugyanazt a jelöltet. Paradox módon az intelligencia az a jellemző, amelyben az interjúztatók hajlamosak egyetérteni, bár az intelligenciára vonatkozó értékeléseik megbízhatósága is jóval gyengébb egy intelligencia teszt megbízhatóságánál. Vagyis: az a tényező, melyben az interjúztatók leginkább egyetértenek, sokkal megbízhatóbban mérhető más eszközökkel.

Vizsgálatok eredményei azt mutatják, hogy a tapasztalt interjúztatók nem hoznak konzisztensebb ítéleteket, mint a tapasztalatlanok, ami még aggasztóbbá teszi a helyzetet.

(b) A különböző interjúvolók más és más tulajdonságot tartanak fontosnak.

Az interjúztatók közötti alacsony egyetértés egyik lehetséges oka, hogy eltérő információk alapján hozzák meg a döntésüket: míg az egyik interjúztató nagy hangsúlyt helyez a jelölt munkakörrel kapcsolatos előzetes tapasztalatára, addig a másik kérdező a mozgósíthatóságot tartja a legfontosabb tényezőnek. Egy tanulmány szerint az interjúk 75%-ában kérdeztek rá a jelölt családi állapotára, ám a kérdéses munkakörhöz nélkülözhetetlen jellemzőket csak 55%-ban érintették.

(c) Ugyanaz az információ különböző jelöltek esetén eltérő jelentőséggel bír a kérdezők számára

Az interjúvolók következetessége javítható strukturált interjú-útmutató használatával. Ez sem tudja azonban teljesen feloldani az interjúztatók közötti inkonzisztenciát. Az interjúvolók ugyanazt az információt különbözőképpen értékelik. Ha például egy jelölt bevallja, hogy nem nagyon törődik a részletekkel, ezt az egyik interjúztató a jelölt „gondatlan munkavégzésre való hajlamának” értékeli, míg egy másik szerint ez bizonyítja, hogy a jelölt „képes a munkák hatékony rangsorolására, és így feltehetően ideje nagy részét a lényeges feladatok megoldásával tölti”.

(d) A kérdezők döntései gyakran csupán intuíción alapulnak

Az interjúztatók is csak emberek! A rengeteg figyelmeztetés ellenére, hogy döntéseiket az összegyűjtött objektív bizonyítékokra alapozzák, az interjúztatók gyakran kísértésbe esnek, és ítéleteiket megérzéseik alapján hozzák meg.

(f) Az értékelők már az interjú kiindulási szakaszában meghozzák döntéseiket

A kutatások azt mutatják, hogy a jelölt belépése és a végső döntés meghozatala között eltelt átlagos idő alig négy perc. Ezt követően az interjúztatók csak a magukban már meghozott döntéssel egybehangzó információt veszik figyelembe.

(g) Az értékelők jobban odafigyelnek a negatív információkra

Számos kutatás bizonyítja, hogy az interjúztatók jobban odafigyelnek a negatív, mint a pozitív információkra.

h) Az értékelők túlzott jelentőséget tulajdonítanak a felsőfokú végzettségnek

Az interjúztatók általában hajlamosak fokozott jelentőséget tulajdonítani a felsőfokú végzettségnek, még olyan állások esetén is, ahol más tényezők (például a kézügyesség, rugalmasság, motiváció stb.) sokkal relevánsabbak lennének.

(i) Az értékelők a jelölteket egymáshoz viszonyítva rangsorolják

Bizonyított tény, hogy a jelöltekről alkotott kép részben a többi értékelt résztvevőtől is függ. Más szóval: az értékelések az egyének közötti összehasonlításokból fakadnak, ahelyett, hogy a munkakörhöz szükséges tulajdonságokhoz viszonyulnának. Különösen nagy a kísértés, hogy egy gyengébb csoport legjobbját elfogadják, ha az állást sürgősen be kell tölteni. Már pedig a gyenge minta legjobbja nem biztos, hogy elég jó a feladat ellátásához!

(j) Az értékelők a hozzájuk jobban hasonlító jelölteket előnyben részesítik

Az interjúztatók hajlamosak arra, hogy a hozzájuk hasonló jelölteket magasabbra értékeljék. Egy tanulmány szerint azok a jelöltek, akik személy szerint szimpatikusak voltak, 80%-ban kaptak felkérést az állás betöltésére, míg a kevésbé szimpatikusak közül csak 40%-nak tettek ajánlatot. Ugyanakkor kevés olyan jelölt volt, akiket az interjú során már a kezdettől fogva következetesen kedveltek vagy ellenszenvesnek tartottak.

(k) Az értékelők befolyásolják a jelöltek viselkedését

A jelölt interjú alatt mutatott viselkedése nagy részben függ az interjúztató viselkedésétől. Különös jelentősége van az interjú alatti non-verbális jelzéseknek. Egy esetben azt találták, hogy ha az interjúztatók úgy döntöttek, hogy elutasítják a jelöltet, kevesebbet beszéltek, hidegebbek és kritikusabbak voltak, és a pályázók is kellemetlen érzésekről, jobban átgondolt, óvatosabban adott válaszokról számoltak be. Egy brit egyetemi hallgatókból álló interjúztató csoporttal folytatott vizsgálat alapján kiderült, hogy abban az esetben, ha az interjúztatók kedvesek voltak, szemkontaktust tartottak és gyakrabban bólogattak, a jelöltek jobban felengedtek, barátságosabban viselkedtek, beszédesebbek lettek, hatékonyabbak voltak és aktív szerepet vállaltak a róluk alkotott jó benyomás kialakításában.

(l) Az értékelők befolyásolják a jelölteknek a kérdésekre adott válaszait

Az interjúkészítők hozzáállásának arra is jelentős hatása van, hogy a jelölt elfogadja-e az állásajánlatot. Az interjúztató gyakran az első ember a vállalatnál, akivel a jelölt találkozik. A szervezetről szerzett benyomása ezért nagyban függ az interjúztatóról alkotott ítéletétől és a vele kapcsolatos szimpátiájától. Egy egyetemistákkal készült kutatás során a jelöltek 43%-a panaszkodott nem megfelelő habitusú interjúztatókról, és több mint fele szerzett rossz benyomást a cégről. Az egyetemisták több mint 50%-a az interjúztatókról szerzett benyomás következtében megváltoztatta az állásajánlatok elfogadásával kapcsolatos véleményét

AZ INTERJÚK TÖKÉLETESÍTÉSE

Az interjú a kiválasztási eljárás hasznos része lehet, ha gondot fordítunk érvényességének javítására: az értékelésre kerülő kompetenciák pontos és érthető meghatározására, a tények szem előtt tartására, az interjú során készített feljegyzésekre, az eredmények interjú utáni alapos értékelésére stb. Talán a két legfontosabb feladat

  • az interjúztatók továbbképzése és
  • az interjú (és az azt követő döntéshozatali folyamat) strukturálása.

A továbbképzés segíthet felhívni az interjúztatók figyelmét a lehetséges buktatókra, s így csökkenti a hibák előfordulásának valószínűségét. A továbbképzés akkor hatékony, ha visszajelzést ad az interjúztató egyéni interjúzási stílusáról, rámutat a hibákra és egyben útmutatót szolgáltat ezek korrigálására.

Az interjú strukturálása teszi lehetővé az interjú során felmerülő szubjektivitás csökkentését. Az interjú és az azt követő döntéshozatali folyamat strukturálásával kevesebb lehetőség adódik az egyéni (gyakran nem tudatos) torzításra, mely tévútra vezetheti az interjú folyamatát.

De vegyük sorra az interjú hatékonyságát elősegítő tennivalókat:

Az interjút az előírásoknak megfelelően kell lebonyolítani

Talán a struktúrához való ragaszkodás javítja leginkább az interjú megbízhatóságát. Az interjúk bizonyos fokú sztenderdizálása lehetővé teszi, hogy minden jelölt nagyjából ugyanazon kérdésekkel találkozzon, így egyenlő esélyük legyen arra, hogy kiderülnek az erősségei és gyengeségei. Ugyanakkor az interjúztató könnyebben biztosíthatja, hogy a beszélgetés a témánál maradjon. A struktúrához való ragaszkodás kimutathatja azt is, ha nincs elégséges információ a döntéshez.

Az interjúztatókat ki kell képezni

A képzett interjúztatók nemcsak hogy hajlamosabbak az interjúzás legfontosabb elemeit jobban szem előtt tartani, de az interjú, mint kiválasztási technika lehetséges buktatóinak is jobban tudatában vannak. A torzítás és sztereotipizálás lehetőségéhez kapcsolódó egészséges szkepticizmus és óvatosság fenntartása kitűnő védőeszköz a szubjektivitás és a személyes preferenciák ellen, melyek oly könnyen alááshatják a kapott adatok hitelességét.

A képzetlen interjúztatók nemcsak gyakran hibáznak, de az interjúzás veszélyeinek sincsenek tudatában. Ebből következik a begyűjtött adatok minőségébe vetett túlzott bizodalmuk és a ténylegesen megbízható adatok hiányában hozott végső döntésekre irányuló hajlandóságuk.

Objektivitásra törekvés

Az interjú során felbukkanó torzítások csökkentésének kulcsa az objektivitásra való törekvés. A döntéseket határozott tények alapján kell meghozni. A megalapozatlan vélemények és spekulációk szabad utat engednek a torzítások, sztereotípiák és feltételezések beágyazódásának. Az objektivitás magas szinten tartása az interjúztató részéről nagy önuralmat és folyamatos önmonitorozást kíván. Az interjúztatónak újra és újra fel kell tennie magának a kérdést: „Ez a következtetés vajon tényeken alapszik?”.

Az interjúkat dokumentálni kell

Nehéz pontosan emlékezni a jelölt minden szavára. Ha a kérdező egyedül csak az emlékezőtehetségére alapoz, több részlet feledésbe merülhet, vagy az emlékezet eltorzíthatja azokat. A jegyzetelés azt is lehetővé teszi, hogy az interjúztató ellenőrizze, hogy minden, az interjú-tervben szereplő információra kitért-e.

Az interjú alatt végzett jegyzetelést egy interjú utáni jegyzet-kiegészítéssel tanácsos folytatni. Az interjú során természetesen lehetetlen minden elhangzott információt leírni, így jobb, ha az interjúztatók közvetlenül az interjú után egészítik ki észrevételeiket. Ha ez megtörtént, az interjúztató elkezdheti az interjú végső tanulságainak összeírását, melyet az előre meghatározott kiválasztási kritériumoknak megfelelően kell felépíteni.

Az interjút célszerű egyéb értékelő technikákkal együtt alkalmazni

Az interjú bizonyos fajta információ (pl. a munkatapasztalat) megismerésére megfelelő eszköz, másfajta információk (például az intelligencia) megismerésére viszont ennél már lényegesen hatékonyabb eljárások is a rendelkezésünkre állnak. Ezért javasoljuk, hogy a jelöltről így gyűjtött információt további alkalmasságvizsgáló eszközökből - képességtesztekből, személyiség-kérdőívekből - származó adatokkal egészítsük ki, melyek objektív és megbízható előrejelzéssel szolgálnak a jelölt munkahelyi beválását illetően.

A kiválasztási folyamatban több interjúztató vegyen részt

Ideális esetben egynél több interjúztató vesz részt a kiválasztási folyamatban, különösen, ha más értékelő technikát nem alkalmaznak. Remélhetőleg, a különböző interjúztatók nem követik el ugyanazt a torzítást és nem élnek egyazon előítélettel, így az interjút követő megbeszélés csökkentheti az egyes szubjektív torzítások hatását.

A kompetenciák fontossága

Az 1990-es évek gyors változásokat hoztak sok vállalat számára. Átszervezés, az üzleti folyamatok fejlesztése és az ügyfélszolgáltatások javítása voltak azok a dolgok, amelyeknek köszönhetően egyes vállalatok kompetitív előnyre tettek szert. A humán erőforrások hatékony megszervezése kulcsszerepet játszott a versenytársak megelőzésében. A kompetenciákra épülő rendszereket egyre többen tartják a stratégiai humánmenedzsment egyik leghatékonyabb eszközének. A kompetenciamodel­lek egységes keretet biztosítanak egy integrált humánpolitikai rendszernek, a kiválasztástól a vezetői utánpótlás megtervezéséig.

A humánpolitikai folyamatok integrálása és koordinálása elengedhetetlen a vállalati stratégia sikerességéhez. Ha ezeket a folyamatokat egymástól elszigetelten alakítjuk ki és vezetjük be, sok időt és energiát pocsékolunk el. Egy jó kompetenciamodell alkalmas arra, hogy integráljuk az emberi teljesítmények értékelésének és menedzselésének részfolyamatait.

3. ábra A kompetenciák felhasználási területei


Kiválasztás

A kompetenciákon alapuló kiválasztásnak számos előnye van:

  • A keresett munkatárs kompetenciáit leíró álláshirdetések segítenek a leginkább rátermett elentkezők megtalálásában.
  • A kompetenciákat vizsgáló jelentkezési űrlapokkal a kiválasztási folyamat legelején kiszűrhetők azok a jelöltek, akik rendelkeznek a munkakör betöltéséhez fontos tulajdonságokkal. Segítségükkel egyrészt elkerülhető, hogy alkalmas jelölteket tévesen visszautasítsunk, másrészt a pénzben vagy időben költségesebb kiválasztási módszereket csak a legígéretesebb jelentkezőknél kell alkalmazni.
  • A releváns kompetenciamodellre épülő interjúzási technika - megfelelő tréning után és a felvételi beszélgetést segítő útmutató használatával - lényegesen megnöveli az interjúnak, mint kiválasztási módszernek a megbízhatóságát és érvényességét.
  • Az Értékelő/Fejlesztő Központ az a kiválasztási módszer, amely leginkább hasznosítja a kompetenciák alkalmazásából származó előnyöket. Az SHL sokféle termékkel (tesztekkel, kérdőívekkel és szimulációs gyakorlatokkal), képzéssel és szaktanácsadással tudja támogatni ügyfeleit Értékelő/Fejlesztő Központok szervezésében, amellett, hogy vállalja a teljes folyamat levezetését is.

Fejlesztés

A kompetenciák nagyon praktikusak annak felmérésében, hogy milyen területeken van szüksége az egyes alkalmazottaknak fejlesztésre. Közös nyelvet jelentenek a vezetők és beosztottaik között, amikor annak megbeszélése van soron, hogyan javíthatnák a teljesítményét az adott munkatársnak. Az SHL szívesen áll tanácsadással ügyfelei rendelkezésére a kompetenciák fejlesztési célú felhasználásával kapcsolatban:

  • Az SHL 360°-os felmérésre is alkalmas eszközei segítségével a dolgozók megismerhetik, hogy miben látják erősségeiket és gyenge pontjaikat kollégáik, vezetőik és beosztottaik, s ezt összevethetik saját véleményükkel.
  • Az Önfejlesztő Programcsomag egy világos, logikus felépítésű eljárást ad a dolgozók kezébe, amelynek segítségével megismerhetik, miben és hogyan tudnának fejlődni. A programcsomag hozzáigazítható a vállalat sajátosságaihoz.
  • A Fejlesztő Központok segítségével pontosan megismerjük a résztvevők erősségeit és gyenge pontjait és a legfontosabb területekre összpontosíthatjuk a fejlesztést.

Karrier- és utódlástervezés

Sok szervezetnél fontos, de meglehetősen nehéz feladat a munkakörök változásait, jövőbeli követelményeit és az ennek következtében esetleg hiányzó képességeket előre tervezni. A feladat sikeres teljesítéséhez arra van szükség, hogy pontosan ismerjük a különféle munkakörökben megkívánt kompetenciákat a szervezet különböző szintjein, és hogy ezek miként fognak változni az igények átalakulásának következtében. Vagy még inkább arra, hogy megértsük, hogy az egyik munkakörben szükséges kompetenciák hogyan függenek össze a többi munkakörben megkívánt kompetenciákkal. Az SHL meglehetős tapasztalatra tett szert olyan integrált kompetenciamodellek kifejlesztésében, amelyek alkalmasak arra, hogy áttekintést adjanak egy egész vállalatról. Az SHL Kompetencia-térkép képet ad arról, hogyan oszlanak meg a kompetenciák a szervezeten belül, és segít annak megtervezésében, hogyan fognak ezek változni a vállalati stratégiának megfelelően.

Teljesítménymenedzsment

A kompetenciákon alapuló teljesítménymenedzsment jelenti a kapcsolatot az értékelés, a fejlesztés és a munkateljesítmény között. A vállalat jövőképének és stratégiájának lefordítása a mindennapi viselkedés nyelvére lehetővé teszi, hogy az egyéni tréningek és továbbképzések közvetlen kapcsolatban álljanak az üzleti célok elérésében mért teljesítménnyel.

Bérezési rendszer

A munkakörök értékelése nagyon fontos része a vállalat humánpolitikai tevékenységének. A munkakörök egymáshoz viszonyított értékelésének hagyományos módszere szerint egy sor előre meghatározott tényező alapján mechanikusan kaptak pontokat az egyes munkakörök. Sok vállalat a piaci környezet és az üzleti követelmények változásának követése érdekében egy rugalmasabb módszert igényelne, amely jobban tükrözi a valós helyzetet. Az SHL számítógépes Munkakör-értékelő Rendszere a vállalat egyedi igényeihez igazodik, nincsenek eleve adott szabályok a munkakörök egymáshoz viszonyított értékével kapcsolatban. A Munkakör-értékelő Rendszer "szíve" egy munkakör-elemző szakértői rendszer, amelyre épülve szisztematikus és objektív munkakör-értékelések alakíthatók ki.

Előléptetések

Azoknál a szervezeteknél, ahol az előléptetéssel kapcsolatos döntések kizárólag azon múlnak, hogy az illető előző munkakörében mennyire bizonyult sikeresnek, többnyire a Peter-elv érvényesül: "Az alkalmazottak addig haladnak előre a ranglétrán, amíg csak el nem érik azt a szintet, amelyre már nem alkalmasak." Ha az előléptetéssel kapcsolatos döntést az új munkakör megkívánta kompetenciákra alapozzuk, a vállalat elkerülheti az ilyen költséges melléfogásokat. Az SHL segíthet a kompetenciák meghatározásában, a felmérő módszerek kiválasztásában, az addigi teljesítménnyel kapcsolatos adatok és a felmérés eredményének integrálásában. Különösen magas pozíció esetében az SHL végezheti a részletes felmérést, mindenben a jelölt igényeihez alkalmazkodva.

AZ EGYES KOMPETENCIÁK SZÜKSÉGES JELLEMZŐI

Viselkedéshez kötött

A dolgozók viselkedésének megfigyelése alapján egy „viselkedés–csoport” megjelölésére használják a kompetenciákat. Fontosabb ebből a szempontból a „HOGYAN?”, mint a „MIT?”.

Megfigyelhető

A kiválasztási folyamat során megfigyelhető viselkedés-formák használhatók csak. Rejtett tulajdonságok (becsület, hit, érettség) nem.

Felhasználóbarát

A kompetenciák által használt nyelvezet legyen világos, használjon általánosan elfogadott megfogalmazásokat, tükrözze az adott vállalat kultúráját, lehetőséget adva a céggel való azonosulásra és a tulajdonosi érzés növelésére.

Tervező

A kompetencia-modellnek jövőbeli vonatkozásai is vannak. Szem előtt kell tartania a szervezet szükségleteiben bekövetkező változásokat, különben hamar használhatatlanná válna.

Különálló

Ugyanazon viselkedés-mintázat több kompetencia-megnevezés alatti előfordulása bizonytalanságot kelthet az értékelőkben. Ezért lényeges az átfedések kiküszöbölése és az osztályok megfelelő elkülöníthetősége.

A KOMPETENCIA ALAPÚ INTERJÚ MEGHATÁROZÁSA

A kompetencia alapú interjú (néha „viselkedéses” vagy „kritériumalapú” interjúként is emlegetik) a strukturált interjúk egyik típusa, ahol az interjúztató célzott kérdései a munkakör sikeres betöltése szempontjából fontos tulajdonságok (kompetenciák) feltérképezésére irányulnak.

A kompetencia egy lehetséges példája:

Teljesítmény-orientáció: Keményen dolgozik a siker érdekében. Többletmunkát vállal, ha szükséges. Folyamatosan fejleszti magát.


Az interjú kérdései azt célozzák, hogy a jelölt mondjon olyan eseteket, amelyekből el lehet dönteni, hogy a jelölt a kívánt viselkedés-mintázatot mutatta–e. Az interjúztató szisztematikusan építi fel a kérdések sorrendjét, hogy hiteles képet kaphasson a pályázó adott kompetenciával kapcsolatos erősségeiről és gyengeségeiről.

A kompetencia alapú interjú, a közepesen strukturált kiválasztási módszerek közé sorolható, ahol a kérdések célzottan néhány specifikus kompetenciával kapcsolatos információ megszerzésére irányulnak, s a részletesebb rálátás érdekében az interjúztató további spontán ellenőrző kérdéseket is feltehet. A pályázó válaszait minden kompetencia esetén külön-külön skálán értékelik. Ahogy azt a 6. ábra is mutatja, a kompetencia alapú interjú strukturáltabb, mint a tipikus állásinterjú vagy az életrajzi interjú, a szituációs interjúnál azonban kevésbé kötött.

4. ábra Az interjúkérdések és a lehetséges válaszok sztenderdizációja

Az interjú strukturáltsága

1234
Az értékelés sztenderdizációja1Általános állásinterjú értékelés nélkül, vagy szubjektív értékeléssel 0,15
2Életrajzi interjú értékelés egyéni jellemzők alapján 0,35Kompetencia alapú kérdések kompetencia alapú értékelés 0,56Szakkérdések előre megha­tározott válaszok. Néhány ellenőrző kérdés.
3Kompetencia alapú kérdések kategóriák szerinti értékelésSzituációs interjú előre megadott válaszok szerinti értékelés 0,57

Megjegyzés: A számok korrelációs együtthatók, melyek azt jelzik, hogy az adott módszer mennyire képes előre jelezni a beválást.


KOMPETENCIA ALAPÚ INTERJÚ LEHETSÉGES ELŐNYEI ÉS HÁTRÁNYAI

Bár a kompetencia alapú interjú több más interjúfajta pozitív tulajdonságait is magában foglalja, a vele járó esetleges hátrányokról sem szabad elfeledkezni. A továbbiakban részletesebben felsoroljuk a kompetencia alapú interjú előnyeit és hátrányait.

Előnyök

  • A kérdések objektív munkakör-elemzésen alapulnak és az adott álláshoz szükséges készségekre kérdeznek rá. 
  • Egyszerűbb az interjú során gyűjtött információkat kompetenciánként különböző skálán értékelni.
  • A kompetencia alapú interjúnak magasabb prediktív validitása van (azaz, jobb bejóslója a jövőbeli munkahelyi beválásnak), mint a tipikus strukturálatlan vagy életrajzi interjúk.
  • A kompetencia alapú interjú hasznos lehet akkor is, ha több interjúztató felelős a kiválasztási döntés meghozataláért (egymást követő vagy panel interjúkban), mert a lehető legkevesebb átfedéssel vagy ismétlődéssel teszi lehetővé a strukturált és szisztematikus megközelítést.
  • Az interjú kompetenciái és értékelései könnyen integrálhatók más forrásokból szerzett információkkal (például az Értékelő Központok tesztjei és gyakorlatai alapján gyűjtött adatokkal).
  • Miközben a kompetencia alapú interjú lebonyolítása kevesebb idő- és költségráfordítást kíván, mint a szituációs interjú, érvényessége hasonló.

Hátrányok

  • Hosszú időt vesz igénybe, ha az interjú során minden kompetenciát alaposan fel szeretnénk tárni.
  • Ha nem végeztünk életrajzi interjút, lényeges részletek maradhatnak érintetlenül a jelölt előzetes munkatapasztalatát illetően.
  • Kevésbé képzett interjúztatók előtt a határozott fellépésű jelöltek jobban teljesítenek, és ennek következtében felülértékelhetik őket.

A KOMPETENCIA ALAPÚ KÉRDEZÉS KÉT SZAKASZA

A kompetencia alapú kérdezésnek általában két szakasza van, melyet angolul úgy neveznek, hogy

  • OPEN it up (NYISD KI) és
  • BACK it up (TÁMASZD ALÁ).

Első lépésként a lehetőségekről és a tapasztalatokról kérdezünk (OPportunities és ExperieNces).

OPEN it up

Kérdezzünk rá, hogy a jelöltnek milyen lehetőségei voltak az adott kompetencia gyakorlására. Bátorítsuk a jelöltet, hogy beszéljen azokról a tapasztalatairól melyek összefüggésbe hozhatók a kérdéses kompetenciával.

Például a Tervezés-Szervezés kompetenciával kapcsolatban:

“Milyen lehetőségei voltak a projekt-tervezés területén?”

vagy

“Milyen tapasztalata van saját munkája megtervezésében?”

Kérje meg a jelöltet, hogy emlékezzen vissza és írja le néhány szervezéssel kapcsolatos specifikus tapasztalatát.

“Hogyan kezdett neki a kiállítás megszervezésének?”

A kompetencia néhány területének feltárása (OPEN) után, további kérdésekkel tudakozódunk (BACK) a lehetséges viselkedéses-mintázatokról.

BACK it up

Viselkedéses (Behavioural) Leírás

Ennek során az erősségekre és gyengeségekre irányuló kérdéseket teszünk fel.

Például:

“Mit csinált a legjobban a kiállítás megszervezésében?”

“Miért?” “Mit gondol, milyen készségek szükségesek a szervezéshez?”

Térjen ki mind az erősségekre, mind pedig a gyengeségekre.

“Visszatekintve, Ön szerint, miben kell még fejlődni a szervezéssel kapcsolatban?”

Értékelés (Appraisal)

Kérje meg a jelöltet, hogy meséljen: a többiek, hogyan értékelték őt az adott kompetenciával kapcsolatban. Nem formális értékelésről, inkább szubjektív véleményekről van szó.

Például:

“Milyen visszajelzést kapott a kiállítás szervezésről?”

“A múlt évben hogyan értékelték az Ön szervezési készségét?”

Másokkal való összehasonlítás (Comparisons)

A teljesítmény értékelését és a jelölt készségeinek meghatározását szolgáló másik lehetőség, a saját viselkedés másokkal való összehasonlítása.

Például:

“Amikor az eseményt szervezte, mennyiben cselekedett Ön másként, mint kollégái tették volna hasonló esetben?”

vagy

“Hogy érzi magát, ha mások szervezési képességeihez hasonlítják?”

“Miért?”

“Miért gondolja így?”

Ismeret és Attitűd (Knowledge and Attitudes)

Végül pedig helyénvaló, ha figyelmet fordítunk a preferált viselkedés-mintázatokra és a jó teljesítmény eléréséhez szükséges ismeretekre.

Például:

“Most, hogy már van tapasztalata a kiállítás szervezéssel kapcsolatban, mit tanácsolna annak, aki ugyanerre készül?”

vagy

“Ön szerint melyek a projekt-tervezés főbb lépései?”

Összefoglalás

A kompetenciák vizsgálata során ügyeljen a következőkre:

NYISD ki (OPEN it up)

Lehetőségek és tapasztalatok (Opportunities and ExperieNce).





TÁMASZD ALÁ BACK it up

Viselkedéses leírás (Behavioural Description)



Értékelés (Appraisal)



Összehasonlítások (Comparisons)



Ismeretek (Knowledge)

MEGFIGYELÉS, FORGATÓKÖNYVEZÉS, CSOPORTOSÍTÁS ÉS ÉRTÉKELÉS

Az interjúzási tréningnek ezért nemcsak az interjúzási készségek (kapcsolatkialakítás, kérdésfeltevés, a strukturált kérdezés) fejlesztésére, hanem objektív értékelésének megtanítására is figyelmet kell fordítania.

Ebben a fejezetben egy olyan megközelítést részletezünk, mely a viselkedéses értékelés főbb lépéseit tartalmazza, és amely az ORCE mozaikszó formájában jegyezhető meg:

Megfigyelés (Observation)

Feljegyzés (Recording)

Csoportosítás (Classifying)

Értékelés (Evaluation)

A modell nagy hangsúlyt helyez a sorrendre, melyet a jelölt viselkedésének értékelése során követni kell. Az Értékelő/Fejlesztő Központok értékelői előszeretettel alkalmazzák ezt a modellt.

Megfigyelés

Az első lépés a jelölt interjú alatti viselkedésének és megnyilvánulásainak megfigyelése és figyelem arra, hogy a jelölt mit mondott.

Például a jelölt a következőket mondja:

“Az előző munkámban nagy örömömet leltem, mert kézzel foghatók voltak az általam elért eredmények.”

Feljegyzés

A következő lépés a jelölt szavainak lejegyzése, a lehető leghitelesebb formában Ez nehézségekbe ütközhet, hiszen lehetetlen egyszerre interjúztatni, és minden információt lejegyezni. Lényeges, hogy az interjúztató ebben a szakaszban még ne értékelje vagy osztályozza a jelölt válaszait.

A feljegyzések készítésének lehetséges technikái:

i) Rövid feljegyzések, kulcsszavak formájában. A fenti példa alapján:

“öröm, kézzel fogható, eredmény ”

ii) Előre elkészített formula a lényeges kulcsszavakkal, az elhangzottakat csak ki kell pipálni.

Egyéni eredmények 3

Teljesítmény orientáció 3

Az interjút követően mindig kell időt szánni a jegyzetek kiegészítésére. A hangsúly természetesen az elhangzottakon van, illetve, hogy a jelölt milyen példákkal támasztotta alá azt, amit mondott. Néhány esetben a viselkedés más aspektusaival kapcsolatban is tehetünk megjegyzéseket (folyamatos beszéd, megtorpanások, túlzott idegesség stb.), de ezeket is példákkal támasszuk alá:

“A jelölt néha nem találta a megfelelő szót és eltért a téma tárgyától – válaszaiban nem volt lényegretörő. Például, amikor arról beszélgettünk, hogy ...”

Csoportosítás

Ebben a szakaszban kell eldöntenünk, hogy a megfigyelt viselkedések melyik kompetenciát illusztrálják. Előfordulhat, hogy egy-egy viselkedés több kompetenciához is kapcsolható, de jobb, ha egy viselkedést csak egy kompetenciával hozunk összefüggésbe.

Bár a csoportosításra általában a viselkedések lejegyzését követően kerül sor, de néha az interjúztató már a beszélgetések alatt csoportosít, hiszen az elhangzó kérdések célzottan egy kompetenciára vonatkoznak. Az interjút követően érdemes a kompetenciák besorolását áttekinteni, mert ebben a szakaszban még lehetőség van arra, hogy egy-egy viselkedést egy másik kompetenciához csoportosítsunk. Például egy kérdező ezt jegyezte fel:

Meggyőzési kompetencia

“Meggyőztem őket a tervem helyességéről.”

“vizsgálódtam”, “átgondoltam,”

“tisztában voltam a tényekkel”, “logikus útvonal”

“becsapták őket”, “örülök, hogy a magam módján oldhattam meg”

Ezek a Meggyőző kompetenciával kapcsolatos kérdésekre adott válaszok sokkal inkább tartoznak az Analitikus Készségek kompetencia körébe.

A hatékony csoportosítás érdekében az interjúztatónak ismernie kell a kompetenciák és a velük összefüggésbe hozható viselkedések mögöttes értelmét.

Értékelés

Végezetül az interjúztatónak értékelnie kell, hogy a lejegyzett viselkedés a kompetencia milyen szintjére utal. Gyakran csak itt derül ki, hogy az interjú nem szolgált elegendő lehetőséggel a viselkedés értékelésére. Ez egyrészt az interjúztató által használt gyenge interjúzási technikának, másrészt a jelölt csekély közreműködésének tudható be. Bizonyos esetekben az interjúztatónak fel kell mérnie, hogy vajon az adott viselkedés hiányát a jelölt gyengeségeként értékelje, vagy úgy tekintse, hogy erről a területről nem kapott információt.

SKÁLAÉRTÉKELÉS

Nem kell feltétlenül számokkal értékelni, jól definiált kategóriák is használhatók. Numerikus osztályozó skálák esetén meg kell adni minden pontérték jelentését és ezeket a jelentéseket konkrét viselkedésekhez kell kapcsolni. Ezeket a skálákat „viselkedéshez kapcsolt osztályozó skáláknak” nevezik.

Egy ilyen értékelő skála például a következő:

1Az eredmények jóval a kívánt szint alatt vannak
2Az eredmények csekély kompetenciára utalnak
3A kompetencia szintje elfogadhatónak tűnik
4Az eredmények magas kompetenciára utalnak
5Az eredmények kiváló kompetenciára utalnak

Az alkalmasság megállapításakor többnyire még numerikus skálák esetén sem célszerű a pontértékeket egyszerűen csak összeadni. Ez elfogadható ugyan, ha csak két jelöltet akarunk összehasonlítani, de ilyenkor is elvesznek a jelöltek erősségéről és gyengeségeiről rendelkezésre álló információk.

A jelöltek értékelése során ne feledjük az emberi véleményezés gyarlóságát:

  • Törekedjünk minél több bizonyíték begyűjtésére
  • Keressünk többszörösen előforduló tendenciákat és alátámasztó bizonyítékokat
  • Próbáljuk megérteni az ellentmondásos információkat

Osztályozó skálák használata esetén ne feledje az osztályozás lehetséges buktatóit:

  • Halo effektus – hajlam az egy kompetenciában mutatott jó teljesítmény általánosítására
  • Középpont felé irányuló tendencia – inkább a közepes értékeket használjuk a szélsőségek helyett
  • Válaszbeállítódás – túl-, vagy alulértékelésre való hajlam
  • Logikai torzítás – két kompetencia felcserélése
  • Kontraszthatás – a jelöltek egymás közötti összehasonlítása a kompetenciákhoz való hasonlítás helyett

EGYÉB ALKALMASSÁGVIZSGÁLÓ TECHNIKÁK

Bármely kiválasztási technika értékelése során három kulcsfontosságú kritériumot kell szem előtt tartani:

A módszer

a) technikailag kielégítő-e? (Vagyis objektívnek, standardnak, megbízhatónak és érvényesnek tűnik-e?)

b) gazdaságos-e? (Vagyis kell-e valamilyen képzettség az alkalmazásához, mennyi időbe kerül az elsajátítása stb.?)

c) elfogadható-e? (Vagyis megfelel-e a jogi előírásoknak, az alkalmazók és a jelöltek számára is elfogadható-e?)

Az interjú önmagában akkor sem megbízható eszköze az alkalmasság vizsgálatának, ha a lehető leggondosabban végezzük, mert érzékeny a szubjektivitásra, a tudatos és nem tudatos torzításokra.

Az alábbiakban leírt technikák pontosabbak és objektívebbek az interjúnál, ezért a munka szempontjából különösen fontos kompetenciák feltárásakor az interjúk mellett e módszereket is célszerű alkalmazni.

KÉPESSÉGVIZSGÁLÓ TESZTEK

A teszt sztenderdizált viselkedés-mintaként definiálható. Háromféleképpen is sztenderdizált:

a) Tartalmilag. Minden jelölt ugyanazokat a kérdéseket kapja meg ugyanabban a sorrendben.

b) Az értékelés szempontjából. Mindig azonos kritériumok alapján döntjük el, hogy egy válasz jó vagy rossz. A jelölt végezetül egy pontszámot, értéket vagy osztályzatot kap.

c) A tesztfelvétel szempontjából. Minden jelöltnek ugyanazokat a feltételeket biztosítjuk, ugyanazt az instrukciót olvassuk fel, ezzel egyenlő esélyt teremtünk a számukra, hogy a legjobb képességeik szerint teljesítsenek.

A tesztekkel olyan specifikus készségeket és képességeket is lehet mérni, melyek az interjú során nem figyelhetők meg.

SZEMÉLYISÉG ÉS KOMPETENCIAVIZSGÁLÓ KÉRDŐÍVEK

Az alkalmasságvizsgálat keretében önjellemző kérdőíveket használunk (ellentétben a teljesítményértékeléssel, ahol gyakori a 360º–os eszközök használata, azaz a mások által való értékelés). A vezetők kiválasztásában alkalmazott legnépszerűbb kérdőívek: a személyiség kérdőívek, a vezetői kompetenciákat feltáró kérdőívek, valamint alkalmanként az érdeklődést és motivációt vizsgáló kérdőívek.

Személyiség kérdőívek

A kiválasztási folyamat feladatai közül talán a személyiség jellemzése a legnehezebb. A sorozatos kutatások azt mutatják, hogy az interjúztatók gyakran nem a valóságnak megfelelően értékelik a jelöltek személyiségét, pozitív irányba torzítanak a szimpatikus, magukhoz hasonlónak vélt pályázók esetén ezért a személyiség kérdőívek pontosabb, objektívabb képet nyújthatnak.

Néhány kérdőívvel az a probléma, hogy inkább a klinikum, mint a munka világára tervezték őket. Az SHL az OPQ személyiség-kérdőívet kifejezetten a munkahelyi szituációkban megjelenő személyiségjegyek feltárására fejlesztette ki. Pozíciók széles körében használható (vezetők, értékesítők, adminisztrációs területen dolgozók, pályakezdők). Az OPQ egy egyszerűbb változata kitűnően alkalmazható fizikai dolgozók kiválasztására. Számos vizsgálat igazolta az OPQ kérdőív jó előrejelző képességét.

Érdeklődésvizsgáló kérdőívek

Az érdeklődési területek feltárását célzó kérdőívek a jelölt munkára vonatkozó érdeklődését és preferenciáit hivatottak értékelni. Eredetileg pályaválasztási tanácsadásra fejlesztették ki őket, azonban a munkaerő-kiválasztásban és állásközvetítésben is hasznosnak bizonyultak. Az érdeklődés feltárására szolgáló kérdőívek jó bejóslói a jövőben preferált munkahelyeknek és az állományban töltött időnek, a későbbi sikereket azonban kevesebb biztonsággal jelzik előre.

GYAKORLATOK

Egy jelölt kompetenciáit vagy személyiségét legjobban úgy lehet megismerni, ha hosszú időn keresztül változatos körülmények között megfigyeljük őt. Bár számos módszer létezik az alkalmasságvizsgálatok idejének lerövidítésére és pontosságuk fokozására összességében mégis azt mondhatjuk, hogy e módszereke előrejelző értéke annál nagyobb minél közvetlenebbül visszavezethetőek az ilyen fajta megfigyelésekre. Az alkalmasságvizsgálatokban használt gyakorlatok rövidített és kontrolált formában ilyen megfigyeléseket tesznek lehetővé.

Irattárca gyakorlatok

Az irattárca gyakorlat egy szituációs teszt, mely a munka adminisztrációs részeit szimulálja. Az irattárca általában leveleket, jelentéseket, emlékeztetőket, telefonüzeneteket és háttéranyagot tartalmaz. Hogy valósághű legyen, a papírok különböző méretűek, alakúak és színűek, és lehetnek gépeltek vagy éppen kézzel írottak. A jelöltnek az a feladata, hogy a megadott feladatokat rendszerezze az irattárcában megadott szempontok szerint. A gyakorlat feltételezi, hogy a jelölt szimulációs feladattal szembeni hozzáállása hasonló lehet a valóságos élethelyzetben tanúsított viselkedéséhez.

Csoportos gyakorlatok

A csoportos gyakorlatokban 6-8 jelölt alkot egy csoportot azért, hogy az értékelők alaposan megfigyelhessék az egymással folytatott interakcióikat. A jelöltek rendszerint ugyanazt az információt kapják, de létezik a csoportos feladatoknak egy olyan változata, ahol személyre szabott szerepeket kell eljátszani, valamennyi közös és néhány kiegészítő egyéni adat figyelembevételével. A személyre szabott szerepek magukban hordozzák a konfliktus és a versengés lehetőségét. A gyakorlatok értékeléséhez képzett megfigyelőkre, a szubjektivitás csökkentésére pedig jól átlátható értékelőlapokra van szükség.

Prezentációs gyakorlatok

Az ilyen gyakorlatokban a feladat általában egy helyzet bemutatása; több változat létezik a felkészülési és az előadásra szánt idő mennyiségétől, a témától stb. függően.

Tényfeltáró gyakorlatok – a jelölt egy tömör beszámolót kap, melynek hiányzó részletei felől a rendelkezésre álló értékelő(k)nél érdeklődhet.

ÖSSZEFOGLALVA

Az interjú – különösen a munka világára készült objektív képességtesztekkel, személyiség- és kompetenciavizsgáló kérdőívekkel, esetleg szimulációs gyakorlatokkal kiegészítve – hasznos eszköze a legalkalmasabb dolgozók kiválasztásának. Nem szabad azonban azt hinni, hogy minden tanulás nélkül mindenki ért hozzá, vagy hogy pusztán a tapasztalat biztosíthatja az interjú hatékonyságát.

© Edge 2000 Kft.