Klein Sándor
Ritka, mint a fehér holló az igazán jó, együttműködő csoport: a vezetői team

Egyedül nem megy

A vállalkozó gyakran úgy érzi, egyedül ő viszi a bőrét a vásárra. A vezető magányossága szinte közhely: emberek veszik körül napközben, úgy tűnik, mintha kapcsolata lenne velük, kölcsönösen függnének egymástól, becsülik, sőt talán szeretik is egymást – aztán este, otthon, ha adódik egy csöndes perce, be kell látnia: övé a felelősség, a döntés súlya. Egyedül van.

R. Meredit Belbin angol pszichológus több mint két évtizede kutatja, hogyan lehetne létrehozni sikeres vezetői csoportokat, miért érnek el kimagasló eredményt  egyes vezetői csoportok és miért vallanak kudarcot mások?

Karizmatikus vezető vagy vezetői csoport

Hosszú ideig a vezetőkkel foglalkozó kutatás és a vezetési gyakolat egyaránt szinte kizárólag a megfelelő személy, a karizmatikus vezető megtalálásának kérdését helyezte a középpontba. A kiválasztásnál természetesen figyelembe vették a korábbi vezetési tapasztalatot, az iskolai végzettséget, az eddigi teljesítményeket. Újabban olyan pszichológiai tényezők is döntővé váltak, mint az értelmi képesség, az adott feladat szempontjából pozitív személyiségvonások (például a meggyőzőerő, az energikusság, a kiegyensúlyozott érzelmi élet stb.)

A vezetők felkutatásával, alkalmazásával foglalkozó szakemberek azonban a lelkük mélyén mindig is érezték, hogy az adott feladatnak ideálisan megfelelő embert nem tudják megtalálni – egyszerűen azért, mert ilyen csupán a mesében létezik.
Könnyen beláthatjuk ezt, ha megpróbáljuk felsorolni az ideális menedzser tulajdonságait: legyen intelligens, de azért ne legyen „tudós”, legyen erőteljes, de egyben érzékeny az emberek problémái iránt: dinamikus és türelmes, gördülékenyen fejezze ki magát, de egyben jó „hallgató” is legyen, képes legyen gyors döntéseket hozni, és ha szükséges, kellően hosszú ideig mérlegelni az alternatíva lehetőségeit stb.
Ezek a tulajdonságok jórészt kölcsönösen kizárják egymást.
Nem kérdéses,hogy az ilyen vezető igazán ritka gyöngyszem. De ha meg is találjuk ezt a ritka kincset, mi történik a vállalkozással, ha a kivételes vezetőt elüti az autó? Vagy ha külföldre távozik? Vagy ha – ne adj’ Isten – elcsábítja a konkurencia?
Nos, ha egy emberben nem is nagyon fordulnak elő együttesen a felsorolt tulajdonságok, egy vezetői csoportban már nem is olyan nehéz mindezt összehozni (és egy egész csoport ritkán lép egyszerre az autóbusz elé). Ezért van az, hogy nem az egyén, de az együttműködő vezetőcsoport – a team – biztosíthatja a vállakozások, szervezetek tartós sikerét. A team keretében összehozhatók a szükséges és egymásnak ellentmondó személyiségvonások, a team időről időre megújíthatja, regenerálhatja magát új tagok toborzásával, építhet a tagok eltérő tapasztalataira, információira, szempontjaira, és ez a kollektív bölcsesség az idősek eltávozásakor átadható a fiataloknak: a folytonosság biztosítható. (Nem is beszélve arról, hogy ily módon a vezetés – ha szükség van rá – tíz helyen is lehet egyszerre.)
Nos, ha ez ilyen egyszerű, miért kell erről mégis beszélni? Mert – mint annyi más dolog az életben – ez a kérdés is sokkal összetettebb. Mindnyájunknak vannak tapasztalatai arról, hogy egyesek rendkívül hasznos munkatársnak bizonyultak az egyik munkacsoportban és hasznavehetetlenek lettek egy másikban; jól funkcionáló teamek mentek tönkre azáltal, hogy felelőtlenül beerőltettek egy új embert.
Nem elég tehát csupán azt felismerni, hogy a csoport más – néha több, néha kevesebb – mint tagjainak az összessége, de ismernünk kellene azokat a törvényszerűségeket is, amelyek a csoportok hatékonyságát meghatározzák.
Belbin kutatómunkája nyomán ilyen konkrét ismeretek birtokába jutottunk: segíteni tudunk a csoporttagok kiválasztásában, fejlesztésében, előre tudjuk jelezni és így sokszor meg tudjuk akadályozni a meglévő csoportok hibás viselkedését – a pszichológia kimutatható gazdasági hasznot is hoz.

Játszanak a menedzserjelöltek

Az angliai Cambridge-ben lévő Henley College Európa egyik legrégibb menedzserképző intézete. A posztgraduális képzés résztvevői 30 év körüli bankárok, mérnökök, könyvelők, közgazdászok, hivatalnokok – többnyire olyan vezetők, akik még magasabb tapasztalatokra törnek. Évtizedek óta sajátos, gyakorlati szemlélettel készülnek itt a hallgatók a hivatásukra. Hatfős csoportokra osztják őket, ügyelve arra, hogy minél változatosabb tapasztalatokkal, szemlélettel, múlttal rendelkezzenek a csoportok tagjai. A 8-10 csoport azután játszik: „vállalatosdit”, „kapitalizmust”: veszik és eladják a részvényeket, szakértőket keresnek (és persze fizetnek a tanácsaikért), foglalkoznak a szakszervezetekkel, vagyis veszélytelenebbül, mint kint az „életben”, de próbára teszik üzleti érzéküket, személyes „varázsukat”, döntési képességüket, kitartásukat stb.
A teamekben általában valaki elvállalja az elnök, a titkár, a marketing-, a gyártás-, a pénzügyi és az adminisztrációs vezető szerpét, és – mint a „való világban” – az egyéni érdekek és a csoport üzleti érdekeinek egészséges arányától remélhető a siker.
Az eredmény jól mérhető: egyes csoportok nagy vagyonra tesznek szert, mások tönkremennek. „Ha csak egy kicsit tovább tartott volna a játék, mi nyertünk volna” – mondja az egyik vesztes csoport tagja. De a pszichológusok – akik tesztjeikkel minden játék előtt alaposan megvizsgálják a résztvevőket – tudják, hogy nem véletlen balszerencséről van szó: a csoport bukása előre megjósolható lett volna, „rossz volt az összetételük”.

Az „Apolló-jelenség”

Ha önnek szabad kezet adnának, hogy egy igazán jó vezetői teamet állítson össze, hogyan járna el? Tudjuk, hogy nehéz, komplex problémák megoldásához elemző gondolkodás, éles elme kell. Miért ne válogassuk össze a csoportokat a legokosabb emberekből?
A Henley College pszichológusai egy ízben éppen ezt tették: holdprogramjáról elnevezett „Apolló-csapatba” a legintelligensebb résztvevőket válogatták össze. Mindenki azt várta, hogy eza acsoport lesz a győztes. Utolsó lett. Miért? Mert idjük nagy részét eredménytelen vitákkal, saját álláspontjuk erőltetésével töltötték, makacsul kitartva az eredeti nézeteiknél. Éles szemmel meglátták a hibákat egymás érveiben, de ritkán tudtak idejében megegyezni egy-egy kérdésben. Számos fontos feladatot egyszerűen figyelmen kívül hagytak.
Nem csoda hát, ha a sok éven át megismételt viszgálat megerősítette a meglepő eredményt: a „szupertehetségek” csoportja nem nyerő! (Vajójában 25 „Apolló-csoport” közül mindössze három nyert, s legtöbbször a hatodikként végezték a nyolc induló csoport közül.)
Csoportos munka esetén az egyéni értelem nem elég? A „zsenik” képtelenek voltak koordinálni tevékenységüket, nehezen jutottak el a döntésekig, és egyikük tevékenységét többnyire aláásta valamelyik másik csoporttag tevékenysége. A mégoly briliáns egyéni megoldásokat is semlegesítette az összehangolt teammunka hiánya. Valahogy nem volt idő és lehetőség az ötletek kifejlesztésére.
Az „Apolló-csoport” nemcsak hogy nem eredményes, de a csoporttagok sem érzik jól magukat benne.

Kulcsszerepek a csoportokban

Milyen tehát az ideális csoport? Röviden: sokféle képességű emberből áll, ahol mindenki megtalálja a képességeinek leginkább megfelelő „szerepet”.
Belbin vizsgálatai szerint a legfontosabb szerepek a következők:

1.
A vállalat embere
Kötelességtudó, kiszámítható és konzervatív. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy jó szervező, a józan eszére hallgat, keményen dolgozik és nagy önfegyelemmel jár.
Megbocsátható gyengesége, hogy nem hajlékony, a még be nem bizonyított ötletek iránt nincs érzéke.

2.
Az elnök
Nyugodt, nagy önbizalma van, féken tartja az indulatait. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy érdemük szerint, előítélet nélkül fogadja a javaslatokat: amennyire lehet, objektív.
Megbocsátható gyengesége, hogy átlagosan értelmes és kreatív.

3.
A formáló
Túlfeszített, társaságkedvelő, dinamikus. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy mindig készen áll arra, hogy közbelépjen, ha tehetetlenséget, rossz hatékonyságot, önáltatást, önteltséget tapasztal.
Megbocsátható gyengesége, hogy türelmetlen, hajlamos a provokálásra és sokakat irritál a viselkedése.

4.
A mag
Egyéni, komolyan gondolkodó, liberális szellemű. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy tehetséges, intellektuális, nagy képzelőerővel és sok tudással rendelkezik.
Megbocsátható gyengesége, hogy gyakran a fellegekben jár, és a protokollszabályokat figyelmen kívül hagyja.

5.
A kapcsolatépítő
Extraovertált, lelkes, kíváncsi, jól kommunikál. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy képes kapcsolatokat teremteni az emberekkel és felkutatni az új lehetőségeket; megtalálja a válaszokat a kihívásokra.
Megbocsátható gyengesége, hogy hamar elveszti az érdeklődését, gyorsan elszáll a kezdeti lelkesedése.

6.
A felügyelő-ellenőrző
Józan, nehezen befolyásolható, megfontolt. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy jó az ítélőképessége, óvatos, körültekintő, gyakorlatias.
Megbocsátható gyengesége, hogy nem tudja lelkesíteni, motiválni az embereket.

7.
A teammunkás
Társasági, barátságos, érzékeny. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy képes megfelelően reagálni az emberekre és helyzetekre, fenntartja a csoportszellemet.

8.
A befejező
Pontos, rendes, lelkiismeretes. Legfőbb hasznos tulajdonsága, hogy képes a feladatokat végigvinni, igyekszik mindent tökéletesen csinálni.
Megbocsátható gyengesége, hogy apróságok miatt is aggódik, nem képes hagyni, hogy a dolgok menjenek a maguk útján.

Most már jobban megérthetjük, hogy miért keressük hiába az ideális csoporttagot. A csoportok leghasznosabb tagjai ugyanis azok, akik olyan erősségekkel, hasznos tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyekre a csoportban egy bizonyos funkció ellátására szükség van – olyannira, hogy ennek a tulajdonságnak a meglétére (ilyen mértékben) más csoporttagoknál nincs szükség.
A team sikere össszetételének kiegyensúlyozottságától függ. Nem kiegyensúlyozott, „mindenoldalúan fejlett” emberekre van szükség, de olyan emberekre, akik jól kiegészítik egymást. Ez az a mód, amivel az emberi gyarlóságokon felülkerekedhetünk és ahogyan az emberek erényeit legjobban hasznosíthatják.

Sikertelen csoportok

Belbin kutatásai feltártak néhány kritikus tényezőt, amelyek szinte biztos kudarcra kárhoztatják a vezetői csoportot. Érdemes felsorolni ezekből néhányat, éppen azért, hogy amikor módunk van vezetői teamek összeállításásra, elkerüljük ezeket a csapdákat.

1.
Értelmi képesség
Már említettük, hogy a csupa magas intelligenciájú vezetőkből összeállított „Apolló-csoportok” kudarcra vannak ítélve.
Ennek ellenkezője is igaz: ha minden csoporttag gyenge értelmi képességű, a siker szinte kizárható. Már egyetlen jó intellektusú (értelmes, kreatív) tag is jelentős különbségeket tud előidézni, különsen, ha az illető MAG vagy FELÜGYELŐ-ELLENŐRZŐ szerepet látja el. Ezért rendkívül veszélyes az a negatív kiválogatási módszer, amikor is egy közepes intellektusú vezető csupa nála kevésbé értelmes (és ezért – úgy véli – rá nem veszélyes) munkatársat válogat maga köré. Ha egyetlen tényezőt kellene megneveznünk mint a sikertelenség legfőbb „biztosítékát”, minden bizonnyal  az általános tehetetlenség lenne ez.

2.
Személyiség
A szervezeteknek – éppen úgy, mint az embereknek – sajátos összjellegük (légkörük, kultúrájuk), személyiségük van. Vannak tipikusan extrovertált (kifelé forduló, szociális) vállalatok, melyek mindig nyitottak az új dolgokra, de nem feltétlenül aknázzák ki a megkezdett projektben rejlő összes lehetőséget. Mások „személyisége” inkább introvertált, jórészt a belső problémáikkal vannak elfoglalva, hajlíthatalanul haladnak az általuk kiadott célok felé. E vállalati kultúra – ha elég erős – képes mintegy a saját képére egységesíteni a tagok személyiségét.
Az emberi személyiség talán két legismertebb dimenziója az extrovertált-introvertált, illetve a szorongó-stabil ellentétpárral jellemezhető.

Különösen a SZORONGÓ-INTROVERTÁLT személyekből álló csoportok bizonyultak sikertelennek. Az ilyen teamek gyakran olyan specialistákból állnak össze, akik szakmai kiválóságuk miatt lettek vezetők. Vezetőként nem képesek a problémákat több szempontból, széles látókörűen szemlélni. Látványos, nagy eredményekre törekedve nagy valószínűséggel kudarc vár az egyoldalúan szorongó introvertáltakból álló csoportra.
Vannak olya sikertelen csoportok, melyeket nem a vállalati kultúra egyesítő hatása, hanem szerencsétlen összetételük ítélt kudarcra. Ez az az eset, amikor egyébként hasznos csoporttagok valamilyen oknál fogva nem képesek betölteni a személyiségükből fakadó csoportszerepet.

Például:

• a csoportban van egy személyiségéből eredően jó „ELNÖK” és két domináns FORMÁLÓ (az ELNÖK szinte biztosan nem nyeri el az elnök szerepet),
• a csoportban van egy kratív domináns MAG (a kreatív MAG valószínűleg nem lesz képes kifejteni kreativitását,
• a csoportban nincs MAG, és a FELÜGYELŐ-ELLENŐRZŐ személyiségű tagot jó szellemi képességű, szilárd elképzelésekkel rendelkező TEAMMUNKÁSOK  és VÁLLALATI EMBEREK veszik körül (ilyenkor ugyanis általában a csoport szigorúan meghatározott munkaszabályokat dolgoz ki, amelyektől akkor sem tér el, amikor már más stratégiákra, új ötletekre lennes szükség).
  Ugyancsak a sikertelenség oka lehet, ha egy vagy több olyan tag van a vezetői csoportban, akiknek nincs igazán csoportszerepük. Vizsgálatok szerint a vezetőknek körülbelül 30 százaléka ilyen: nem igazán található számukra semmilyen csoportszerep. Sok tehetséges ember inkább kolonc a csoport nyakán, semmint az előrehaladás segítője. Egyszerűen azért, mert nem találják a helyüket a csoportban. Sajnos, gyakran éppen azilyen vezetők meglehetősen magasra jutnak a ranglétrán: egyik helyről a másikra vándorolva egyre jobb pozíciókat érthetnek el, míg a csoportba jól beilleszkedő tagok megülnek egy helyen.
  Éppen ezért kellene a managerteamek összeállításakor -  csoportszerepek pszcihológiai vizsgálatával is – feltárni a vezetők csoporttípusát és annak mértékét, minőségét.

Győztes csoportok

Az egész világot a nyertesek érdeklik. Lehet, hogy az olimpiai aranyérmes futó csak egy másodperccel verte meg az ezüstérmest, az emberek többsége számára azonban „klasszikus különbség” van közöttük.
Éppen ezért érdemes megvizsgálnunk, milyenek voltak Belbin „győztes menedzsercsoportjai”. Úgy tűnik, nehezebb megjósolni a legsikeresebb csapatot, mint a veszteseket (hiszen egyetlen apró, előre nem látható tényező – egy kulcszemély személyes okokból elveszíti az érdeklődését a feladat iránt, egy ember távolléte miatt módosítani kell a már megtalált szerepeket stb. – tönkreteheti a kollektív erőfeszítés eredményét). Mégis felrajzolható a győztes csoportok tipikus képe:

1.
AZ ELNÖK
Talán a legfontosabb a jó ELNÖK: egy türelmes, de határozott, bizalomgerjesztő személy, aki megtalálja, hogyan lehet felhasználni a tagok képességeit, aki sohasem a legtehetségesebb tagok ellen, hanem mindig velük dolgozik.

2.
Egy (de csak egy) erős MAG

A sikeres csapat nem nélkülözhet egy igen kreatív és okos tagot. Itt az „és” hangsúlyozandó, mert a nem elég okos „ötletember” többnyire nem tudja betölteni ezt a szerepet. Természetesen olyan tényezők is számítanak, mint hogy az „ötletember”-t érdekli-e a feladat, vagy hogy megfelelő szempontból kreatív-e (nem sok segítséget jelent a verbális kreativitás, ha a feladatok többsége numerikus ötletességet kíván).

3.
Az értelmi képességek megfelelő elosztása.
Már szóltunk arról, hogy a csupa okos, illetve csupa buta vezetőből álló csoport szinte reménytelen. A legjobb eredmény akkor várható, ha az intelligens mag mellett van még egy okos tagja a csoportnak, és az ELNÖK is az átlagnál kissé jobb intellektusú, míg a többi tag az átlagosnál kissé alacsonyabb intellektuális képességekkel rendelkezik. (Különösen ez utóbbit nehéz megérteni. Az egyik lehetséges magyarázat: egy bizonyos területen mutatkozó hiányosságaikat az emberek más területeken igyekeznek kompenzálni.) Általában az intellektuálisan eltérő tagokból álló csoportok jobban teljesítenek az intellektuálisan homogén csoportoknál.

4.
Eltérő személyiségű csoporttagok
A jelentősen eltérő személyiségű emberekből álló csoportok esetében nagyobb a valószínűsége annak, hogy a tagok megtalálják a nekik megfelelő csoportszerepet, és kisebb az esélye az egymással való, egy bizonyos szerepért folyó, nem konstruktív versengésnek.

5.
A személyiség és a vállalt felelősség megfelelése
Az emberek nem mindig nyerik el azt a szerepet, amelyik jár nekik. Sokkal inkább az a gyakorlat, hogy a korábbi tapasztalatok, pozíciók döntik el, ki mit csináljon, mintsem az, hogy ki mit tud csinálni a legjobban.
A győztes csapatokban azonban a tagok megtalálják a személyiségüknek leginkább megfelelő szerepet, és így maximálisan hozzájárulhatnak a sikerhez.

6.
A hiányosságok ellensúlyozása
A legtöbb hiányosság ellensúlyozható, ha felismerjük. Ha nincs a csoportban igazi BEFEJEZŐ, erre a pozícióra azt segítsük, aki legközelebb áll ehhez a szerephez.
Összefoglalva: a győztes csoportokban lehetőleg minden csoportszerepnek egyértelműen és magas szinten kell megnyilvánulnia, s ha valami vagy valaki mégis hiányzik, idejében fel kell ismerni és rugalmasan alkalmazkodni kell a lehetőségekhez.

Hogy mi legyünk a győztesek!

Mit tehetünk tehát, ha azt akarjuk, hogy a mi csapatunk legyen a győztes?
Mindenki tudja, hogy a teammunka az együttműködés sikerétől függ, de most márt azt is tudjuk, hogy nem mindegy, milyen emberek alkotják a teamet. Kicsi a valószínűsége annak, hogy véletlenül vagy csupán az egyénekre összpontosítva sikerülhet győztes vezetőteamet összeállítani. Ezért azt javasoljuk, hogy a vállalat, társaság vezetői gárdájának kiválasztásakor – az egyéb szempontok mellett – figyeljenek arra, hogy a vezetők milyen csoportszerep betöltésére alkalmasak.
A piacgazdaság kíméletlen versenyében csak akkor érhetünk el sikert, ha megtanuljuk, hogyan formálhatunk az emberekből hatékonyan együttműködő csoportokat. Tudjuk, hogy önmagában ez sem garantálhatja a kudarc elkerülését, de enélkül reményünk se lehet a győzelemre.

Klein Sándor