Könyvek
Kapcsolat
Olvasószoba
Akciók
Sitemap
Hírlevél

E-mail
Jelszó
Értékelő/ Fejlesztő Központok a kiválasztásban

Klein Sándor, egyetemi tanár,
A pszichológiai tudomány doktora

Kiss Julianna, pszichológus
SHL Hungary Kft., ügyvezetője

Engedjék meg, hogy tapasztalt egyetemi oktatóként egy személyes visszaemlékezéssel kezdjem. Több, mint 30 éves szakmai életutam során összesen, két ötletem volt. Az egyik, - amire a legbüszkébb vagyok – a Túró Rudi: én adtam a nevet a csokoládéba csomagolt túró rúdnak. A termék sikeres lett, mindenki ismeri.

A másik ilyen nagy ötletem, - ami kapcsolódik a témánkhoz – valami olyasmi volt, hogy az emberek képességeit nem feltétlenül a szokásos pszichológiai tesztekkel kell mérni. Például, ha az intelligenciát akarjuk mérni és az intelligenciát úgy definiáljuk, mint az új helyzetekhez való alkalmazkodást, akkor az intelligencia-teszt (papír-ceruza teszt) helyett célravezetőbb a jelölteket új, szokatlan helyzetekbe helyezni és megfigyelni, hogy hogyan birkóznak meg ezekkel a helyzetekkel.

Úgy gondolom, hogy a tesztek, kérdőívek hátrányait ki lehet kerülni, ha a vizsgálati eszköz a való életet modellezi, vagyis a végrehajtandó feladat (a vizsgálati eszköz) nagyon hasonlít ahhoz, amit a jelöltnek később „igaziból” – az életben – csinálnia kell.

Arra szerettem volna rámutatni, hogy szerintem azt már korábban is sejteni lehetett, hogy az emberek alkalmasság vizsgálatában az úgynevezett Értékelő Központ módszeré a jövő. Mi ketten akkor találkoztunk az Értékelő  Központtal, mint az alkalmasságvizsgálat legjobb módszerével, amikor 1992-ben megalakítottuk Magyarországon az SHL Hungary Kft.-t.

Rá kellett jönnünk az alkalmasságvizsgálatot illetően, hogy azok a pszichológiai eljárások, amiket hosszú ideig használtunk, és mait Magyarországon találni lehetett, érdekesek, izgalmasak, de nem elég korszerűek. Elsősorban a projektív tesztekre gondolok, melyek úgy épülnek fel, hogy egy rosszul definiált ingermezőt; például egy tintapacát mutatnak a jelöltnek és megkérdezik tőle, hogy mit lát a képen. Ilyenkor elég nehéz megmagyarázni egy könyvelő jelöltnek, hogy azért nem vették fel főkönyvelőnek egy nemzetközi céghez, mert azt válaszolta, hogy ezen a tintapacnin két egymással játszó macska van.

Az önjellemző kérdőívek, amikkel találkoztunk, szintén nagyon érdekesek, de tartalmaztak olyan kérdéseket, amelyeket az öntudatos menedzserjelöltek – teljesen érthető módon – nem akarták megválaszolni:

D      Mit szeret ön inkább, zuhanyozni, vagy kádban fürödni?
D      Szokott-e ön néha ágybavizelni?

Az értelmi képességek vizsgálatát célzó eszközöket sem találtuk elég korszerűnek. Az egyik legismertebb eszköz a Weschler-féle intelligencia teszt, melyet Magyarországon a ’60-as évek elején standardizáltak. Kérdései azonban ma már nem jelentenek fejtörést egy menedzser számára. (például: Ha egy doboz gyufa 40 fillér, akkor 10 doboz gyufa hány forint?) Amikor egy kliensünk kérésére használtuk ezt a tesztet, az történt, hogy a jobb humorú vezetők elnézően mosolyogtak, de a rosszabb humorú vezetők nagyon éles megjegyzéseket tettek a vizsgálati módszereinkkel kapcsolatosan.

Két nagyon fontos dologra szerettünk volna rámutatni eddig: olyan eszközöket kerestünk az SHL Hungary Kft. megalapításakor:

  1. amelyek nemcsak pszichológusok, hanem humánpolitikai szakemberek számára is hozzáférhetők.
  2. lehessen látni ezeken az eszközökön, hogy van valami kapcsolatuk a betöltendő állással.

Ez a két fontos szempont volt a mi két alapító „atyánk” – Saville és Holdsworth fejében, amikor cégünket létrehozták. (Cégünk neve az SHL tulajdonképpen az ő neveik kezdőbetűiből rakható össze.) 

Frank Landy, amerikai pszichológus előadásait hallgatva az igazságos kiválasztásról, hamar rájöttünk, hogy nem árt, ha a vizsgálati eszközeinket nagyon odafigyelve választjuk ki. Landy az életéből vett példákkal, megtörtént esetekkel szemlélteti, hogy milyen probléma származhat abból, ha a kiválasztási folyamat nem volt „fair”: egyrészt az alkalmazottak és a jelöltek perelhetik a céget, ha módszer nem adott egyenlő esélyt például a férfiaknak és a nőknek, vagy a különböző vallásúaknak, stb. – másrészt a cégek szakértőket alkalmaznak a szelekciós folyamat kidolgozásánál, hogy módszereik támadhatatlanok legyenek mind jogi, mind pedig etikai szempontból. 

Az Értékelő Központ – bár sok minden másra használható, - alapjában véve alkalmasságvizsgáló eszközöknek abba a fajtájába tartozik, amelyik igyekszik minél alaposabban modellezni a munkát, amire való alkalmasságot mérjük. 

Ha még közelebbről szeretnénk definiálni, hogy mi is az Értékelő Központ, akkor azt mondhatjuk, hogy az értékelő központ olyan módszeregyüttes, amiben mindenből több van:

  • Több dimenziót mér
  • Többféle módszert használ

Ez lehet teszt, interjú, kérdőív, szimulációs gyakorlat. (Szigorúan véve az Értékelő Központ többféle módszert egyesít magában, de az biztos, hogy tartalmaz szimulációs gyakorlatot.)

  • Több kiképzett megfigyelő végzi az értékelést.

Az alkalmasságvizsgálatok többségében egyetlen értékelő értékel. Az Értékelő Központok esetében az értékelők között vannak úgynevezett belső és külső értékelők.  

Belső értékelőknek nevezzük azokat a vállalati embereket, akik kiképződtek arra, hogyan figyeljenek meg jelölteket. Az értékelők alapos kiképzésére nagy hangsúlyt fektetünk. Ennek keretén belül kollégáinknak meg kell ismerkedniük a gyakorlatok tartalmával, illetve azzal a kérdéskörrel, hogyan lehet egységes szempont szerint jelölteket objektívan megfigyelni. (A belső értékelők természetesen nemcsak a humánpolitikai területről jöhetnek, hanem belső értékelő lehet bármelyik menedzser, aki a módszer használatára elkötelezett.)

Külső értékelő lehet a külső tanácsadó cég munkatársa.

  • Több jelölt együtt vesz részt a vizsgálaton.

Ez alól kivétel az úgynevezett Egyéni Értékelő Központ, ilyenkor nem tudunk csoportos gyakorlatot csinálni a jelölttel, de szimulációs gyakorlatot ebben az esetben is alkalmazunk.) 

Az ideális Értékelő Központ esetében 6, 8, 12 jelöltet vizsgálunk egyszerre. 

Összefoglalva, az Értékelő Központ egy „többszörös” módszer: több dimenziót, többféle módon, több értékelő segítségével végzünk, egyszerre több jelölt vizsgálatakor. 

Az Értékelő Központ igen drága módszer. Ha külsőm céggel végeztetik, akkor különösen drága, szokták mondani néhányan, de ha belső módszerként használják, akkor is költséges, mert sok vezető és sok szakember idejét veszi igénybe. 

Bizonyítanunk kell, hogy érdemes ezt csinálni. Mivel lehet bizonyítani?

  • Az előléptetések számát nézve, azt tapasztalták, hogy lényegesen több, jó képességűnek tartott embert léptettek elő, azok közül, akiket ezzel a módszerrel választottak ki.
  • A jelenleg ismert módszereink közül az Értékelő Központ előrejelző értéke a legnagyobb. Ezzel lehet a legpontosabban előre jelezni a jelöltek beválását. (Tökéletes előrejelzés nincsen, de nagyon sok olyan vizsgálat van, amelyik azt mutatja, hogy az Értékelő Központtal nagy mértékben lehet növelni az előrejelzés pontosságát.)

Mivel drága módszerről van szó, alaposan meg kell gondolni, hogy ténylegesen mire használjuk ezt a módszert. 

Hogyan célszerű egy Értékelő Központot megtervezni? 

Minden esetben a munkakörelemzésből kell kiindulni. Ha nem vizsgáljuk meg a munkát, amire való alkalmasságot mérni akarunk, akkor a dolognak alig van valami értelme. Könnyen előfordulhat, hogy amit csinálunk, az kontraszelekcióvá válik. A munkakörelemzésnek kell tisztáznia, hogy az adott munkához milyen tulajdonságokra, ismeretekre van szükség. 

A másik dolog, amit nem szabad elmulasztani a tervezéskor, ez a jelenleg működő kiválasztási eljárások felülvizsgálata. Ha jelenleg valamilyen, az Értékelő Központtól eltérő, de jól működő kiválasztási eljárásunk van, nem kell bevezetnünk valami újat. Ha elégedettek vagyunk, tartsuk meg azt, ami van. Ha elégedetlenek vagyunk, akkor módszert kell váltani. 

(Igen gyakran az Értékelő/Fejlesztő Központ a kiválasztási folyamatnak valamelyik lépcsője. Érdemes utánanézni, hogy akik az Értékelő/Fejlesztő Központba jönnek, milyen előszelekción vesznek részt. Tényleg a legjobb jelöltek jutottak-e el hozzánk.) 

A munkakör elemzése után eljutunk a kompetencia-modellhez, egy olyan modellhez, ami megkülönbözteti a kiválóan teljesítőket (a szuperteljesítőket), a jól, vagy csak közepesen teljesítőktől.

  • Kiválasztjuk a vizsgálati módszereinket.
  • Kiválasztjuk az értékelőket
  • Megtervezzük a programot.
  • Kiképezzük az értékelőket, és kipróbáljuk az egészet. Nem szabad kihagyni a „próbát”, mert lehetőséget kell hagyni a módosításokra.

Eddig mindig Értékelő Központról beszéltünk – ez az Értékelő Központ az  ’Assessment Centre’-nek szolgai fordítása magyarra, valójában azonban Értékelő/Fejlesztő Központról kellene beszélnünk, az Assessment/Development Centre-nek fordításaként. Az Értékelő/Fejlesztő Központ, mindig elhelyezhető egy, az értékelés és a fejlesztés közötti kontinumban. Vannak olyan Értékelő/Fejlesztő Központok, amelyek célja valóban semmi más, mint az, hogy megmondjam, hogy X jobb, mint Y, és hogy miben jobb X, mint Y. Ezt hívom teljesen értékelés jellegű Értékelő Központnak. És vannak olyan Értékelő/Fejlesztő Központok, aminek a remélt végeredménye szinte teljes egészében fejlesztés. Az Értékelő/Fejlesztő Központok többsége valahol a kettő között van. Van egy értékelő aspektusa, és van egy fejlesztő aspektusa. Az Értékelő/Fejlesztő Központ jellege természetszerűen változik, aszerint, hogy az értékelésen vagy a fejlesztésen van a hangsúly. Amennyiben az értékelés a cél, akkor az Értékelő/Fejlesztő Központ idejének javarészét a vizsgálatok teszik ki. Tesztek, interjúk, szituációs gyakorlatok, és a program egy viszonylag rövid, személyes beszélgetéssel zárul. (Visszajelző beszélgetés nélkül semmilyen vizsgálatot végezni nem szabad. Értékelő Központot csinálni végképp nem szabad visszajelzés nélkül.) Hogy mekkora részét teszi ki a visszajelzés ennek az egész folyamatnak, ez attól függ, hogy mi a dolog célja. Amennyiben a fejlesztés a cél, akkor bizony előfordul, hogy a vizsgálatok az egész Értékelő/Fejlesztő Központnak pusztán a 20 százalékát teszik ki, és maga a visszajelzés, az idő 80 százalékát. A tehetségfelmérő Értékelő Központoknál ez az arány 50-50 százalék.

Most nézzük meg, milyen lépéseken megy keresztül egy Értékelő Központ az SHL Hungary Kft. gyakorlatában. Az első dolog, amit előre bocsátunk, hogy a mi Értékelő Központjaink többsége vezetők alkalmasság-vizsgálatával foglalkozik. Tehát vezetői Értékelői Értékelő Központokat csinálunk. Ebből következik, hogy a vezetői munka elemzéséből indulunk ki. Olyan módszereket használunk, amelyek a vezetők munkáját modellezik. Ez azonban természetesen nem kizárólagos kritérium. Lehet Értékelő Központot csinálni más foglalkozások esetében is. Csak meg kell nézni, hogy érdemes –e, megéri –e?  

Vezetői Értékelő Központjainkat kompetencia modellekbe ágyazva tervezzük meg. A kompetencia divatos kifejezés, bár nagyon nehezen definiálható. A kompetencia az valami olyasmi, ami megkülönbözteti a kiváló jelöltet a közepestől. Mindez tartalmazza az illető tudását, képességeit, személyiségét, motivációját, érdeklődési körét.  

A kompetencia-modell nem egyszerűen fölsorolása ezeknek a jegyeknek, hanem egy igazi modell, melynek alapján megmondható, hogy melyik összetevő miért lényeges a kiválóság szempontjából. Sok vállalatnak van ilyen kompetencia-modellje, vagy egy kompetencia listája. (A lista önmagában még nem igazán tekinthető modellnek. ) Amikor a vállalat rendelkezik ilyen kompetencia-modellel, vagy kompetencia listával, nekünk nincs más dolgunk, mint fölhasználni ezt a modellt. Ám még ezekben az esetekben is az a javaslatunk, mielőtt egy nagyobb projektbe kezdünk, vizsgáljuk felül a vállalatnál lévő kompetencia-modellt. Ha nincs ilyen modell a cégnél, akkor ennek kialakításában is közreműködünk.  

A kompetenciákat illetően kétféle megközelítés létezik az irodalomban. Találhatók általános modellek, ezeket úgy hívjuk, hogy generikus, vagy „kívülről vásárolt” modellek. A másik megközelítés az, hogy a vállalat, speciálisan sajátmagára nézve dolgozza ki az ő egyedi kompetencia modelljét. A saját kompetencia-modell kidolgozását mindig támogatjuk. A gyakorlat azonban az, hogy kilyukadunk egy olyan kompetencia-modellhez, amely az ismert vezetői kompetenciákból válogat (felhasznál néhány elemet a generikus megközelítésből ), és ezek mellett feltűntet néhány speciális kompetenciát. Nem érdemes 5-9 kompetenciánál többel dolgozni.  

Amikor már tudjuk, hogy mik a kritériumok, akkor a következő lépés, megtalálni azokat a módszereket, amikkel ezek a kritériumok mérhetőek.  

Az SHL kizárólag saját módszerekkel dolgozik. Ezekben a módszerekben vannak múltbeli viselkedésen alapuló és előre jelzők, jelenlegi viselkedésen alapuló előre jelzők, és jövőben viselkedésen alapuló előrejelzők. A múltbeli viselkedésen alapuló előre jelzőket most nem részletezzük. A jelenlegi viselkedésen alapuló előre jelzők jelentős része pszichológiai teszteket tartalmaz. Itt a képességtesztekre, és a személyiség-kérdőívekre gondolok. Tesztkönyvtárunk lényege, hogy minden szintre és minden tevékenységre kidolgoztunk teszteket és kérdőíveket. Több tucat tesztünk van  magyarul (és ennél több angolul), amiből ki lehet választani, hogy az adott munkakörre melyik teszt vagy tesztek illetnek a leginkább. Mindenkit igyekszünk óvni attól, hogy túl sok tesztet válasszon az Értékelő Központba, de a tapasztalatunk az, hogy legalább egy képességtesztet és egy személyiség-kérdőívet érdemes használni.  

Az SHL-nek van olyan személyiség-kérdőíve, ami viszonylag könnyen felvehető, és a hozzá tartozó számítógépes szakértői rendszerből az információk gazdag tárháza kapható meg azonnal, 15 különböző nyelv egyikén.

Ahogy azt mondtuk, az Értékelő Központok ’lelke’ igazán a szimulációs gyakorlat. A szimulációs gyakorlatok főbb fajtái a következők:

  • Irattárca gyakorlat

Levelek, feljegyzések. Ezekkel az iratokkal kell dolgoznia a jelölteknek, és olyan kérdésekre kell válaszolnia, hogy mivel foglalkozna a jövő héten, milyen intézkedéseket tenne, hogyan számolna be az igazgatótanácsnak, stb.

  •  Csoportos gyakorlatok

6-8 ember adott témáról beszélget, és megpróbál döntést hozni, miközben az értékelők figyelik őket. A csoportos gyakorlatok különfélék lehetnek. Adhatunk témát a jelölteknek, amik erősen szakmaspecifikusak: Nyilvánvalóan ezek a gyakorlatok előnyben részesítik azokat a jelölteket, akiknek nagyobb szakmai tapasztalatuk van. És adhatunk a jelölteknek olyan témát is, ami viszonylag semleges, különösebb szakmai tapasztalat nélkül is megoldható.

  •  Elemző-prezentációs gyakorlat

A jelöltek egy adott problémát elemeznek, mellyel kapcsolatban döntést kell hozniuk és ezt a döntést kell prezentálniuk.

  • Ténykereső gyakorlat

Ebben a gyakorlattípusban a jelölteknek kérdésekkel kell kideríteniük a szituációhoz tartozó hiányzó információkat, majd az információszerzés után döntést hoznak a témával kapcsolatban.

Sok gyakorlatból lehet nálunk választani és a gyakorlatok száma állandóan növekszik. Előfordul, hogy egy nagyobb kliens olyan gyakorlatot kér, amiben az ő saját termékeik szerepelnek, ilyenkor rendelnek maguknak egy új gyakorlatot. 

Eltérő igényekkel találkozunk a szimulációs gyakorlatok adaptálása tekintetében klienseink részéről: vannak megrendelőink, akik szeretik átvenni a nemzetközi környezetben játszódó gyakorlatainkat és vannak megrendelőink, akik számára a gyakorlatokat teljesen a hazai viszonyokhoz igazítjuk. 

Végül, de nem utolsó sorban gondolnunk kell az Értékelő Központ tényleges gyakorlati megvalósításának szervezésére. Ezek a technikai részletek is megbeszélésre szorulnak: hány teremre van szükség, legyenek kényelemes székek, asztalok, tábla, stb.

Technikai és egyben szakmai kérdés az összefoglaló jelentések írása, valamint a jelöltek egyéni visszajelző beszélgetésének lebonyolítása. Megtörténhet, hogy az Értékelő Központot nagy gondossággal tervezik meg, de a jelentés, ami ebből születik, az nem méltó ehhez a szakmai programhoz. „Vajúdnak a hegyek, és egeret szülnek” vagy ha úgy tetszik jobban „sok hűhó semmiért”. 

Reméljük, hogy sikerült rámutatnunk az Értékelő/Fejlesztő Központok előnyeire és ha bennük rejlő lehetőségekre.

Munkájukhoz sok sikert kívánunk!








© Edge 2000 Kft.